I de neste avsnittene vil vi sammenholde og analysere dataene vi har samlet inn i undersøkelsen vår. Dette vil skje ved å samle dataene fra alle undersøkelsesenhetene etter tematikk. Deretter vil vi analysere resultatene i forhold til våre teoretiske forventninger, og følgelig også forklare og kommentere særtrekk og avvik. Avslutningsvis vil vi også forsøke å trekke konklusjoner på bakgrunn av analyseresultatene.
Analysestrategi - uavhengig variabel
Vår uavhengige variabel (samspillet mellom toppleder og IT-leder) er todelt med data som beskriver henholdsvis IT-leder og toppleder, og deres medvirkning til den andres primære strategifelt; IT-leders medvirkning til utvikling av forretningstrategi, og toppleders medvirkning til utvikling av IT-strategi. Vår uavhengige variabel går på samspillet mellom disse, altså graden av begges innvirkning på den andres område. Det vil være mest hensiktsmessig å analysere disse separat, slik at vi med større presisjon kan identifisere hvor signifikante disse karakteristikker er. Med dette menes f.eks. om IT-leders medvirkning er viktigere enn toppleders medvirkning, omvendt eller et likeverdig signifikans. Våre strukturerte data tillater oss å gjøre et slikt skille og å opprettholde dette gjennom analysedelen.
Hver delvariabel (IT-leders/toppleders medvirkning) består av flere undervariabler. Vår kvalitative metodeform har også gitt oss muligheten til å gjøre en samlet kvalitativ vurdering av de to delvariablene. Således vil vi teste undervariablene mot vår overordnete kvalitative vurdering. På denne måten vil vi validere vår uavhengige variabel, som fremstilt i figurene nedenfor:
Disse analysene vil søke å gi svar på i hvilken grad hver undervariabel kan forklare sin delvariabel.
Analysestrategi - avhengig variabel
Undervariablene til den avhengige variabelen bygger på tidligere forskning til Chan (1993;1997). Undervariablene er i første rekke et uttrykk for praktisk og tematisk struktur og inndeling, og disse er ikke tenkt som uavhengige variabler som kan analyseres separat. Teorien bak og metoden anvendt i vår undersøkelse bygger ikke på at undervariablene skal analyseres isolert og mot hverandre, og det er etter vår mening lite hensiktsmessig å trekke disse fra hverandre i analyseøyemed. Vi vil dermed ikke skille mellom kobling på aggressivitet, analyse og planlegging i analysedelene, men heller operere med samlet en totalvurdering av disse undervariablene. Denne fremkommer i vår kvalitative vurdering av koblingen. Således vil analysedelen i avhengige variabelen bestå av vurdering av ett uttrykk for samlet kobling mellom IT-støtte og forretningsbehov. I motsetning til den uavhengige variabelen ligger her undervariablene ligger allerede innbakt i den kvalitative vurderingen, som er gitt ved den endelige tallverdien som angitt i hvert enkelt case.
Vi vil benytte todimensjonale diagram hvor de ulike verdiene til selskapene blir plottet. Verdiene i diagrammet er fremkommet gjennom en kvalitativ vurdering av alle elementer, rangert i intervallet fra 1 til 5. Ved å plotte alle selskapene i samme diagram får vi et visuelt inntrykk som vil illustrere sammenhenger og trender. Diagrammene danner basis for vår analyse, men vi vil også trekke frem enkeltelementer fra dybdeintervjuene i forklarings- og kommentardelen.
Resultatene vil plottes inn i diagrammene, og ut fra disse vil vi finne et resultatintervall. Resultatintervallet fremkommer ved beregning av en regresjonslinje som danner sentrum i resultatintervallet. Resultatintervallet vil være slik at samtlige enheter vil ligge innenfor intervallet. Intervallet vil tjene som illustrasjon på hvilke sammenhenger dataene inneholder, og også hvor sterkt sammenhengene fremstår.
Vi vil kommentere hvert enkelt funn med en helhetlig analyse, samtidig som vi forklarer og supplerer fenomenene basert på vår dybdekunnskap om hver enkelt undersøkelsesenhet.
Med utgangspunkt i teorigrunnlaget forventer vi et resultatintervall med stigende verdier på begge akser. Eksempelvis antar vi at økt grad av medvirkning til utvikling av forretningsstrategi fra IT-leder, vil føre til økt grad av kobling mellom forretningsbehov og IT-støtte.
Vi har ingen klare teoretiske forhåndsantagelser om hvilke verdier intervallet vil omfatte, f.eks. i forhold til om det begynner i origo. Vi har heller ingen klare teoretiske forhåndsantagelser om helningen på intervallet, f.eks. om èn verdi høyere medvirkning vil gi èn verdi høyere kobling, eller om forholdet er 2:1 eller annet. Dette vil være del av drøftingen for hver enkelt fenomen.
IT-leders medvirkning til utvikling av forretningstrategien
IT-leders medlemskap i toppledelsen
Teoretisk hovedfundament: Større grad av medlemskap i toppledelsen vil indikere høyere grad av utvikling til forretningstrategien. Høyere grad av medlemskap gir høyere score.
Resultatintervallet (se figur 14) følger en overordnet trendlinje som er i tråd med våre forventninger og teoretiske antagelser (jmf. Rockart et.al.,1996; Earl og Feeny, 1994). Økt grad av medlemskap i toppledergruppen korrelerer med økt grad av medvirkning til utvikling av forretningstrategi.
Forøvrig kan vi peke på en todeling av selskapene. Selskap X skiller seg ut som eneste selskap hvor IT-leder er medlem i toppledergruppen. Selskap X er også eneste selskap med høy score på IT-leders medvirkning til forretningsstrategien. De resterende selskapene; RH, Selmer og BI, har alle lav grad av medlemskap i toppledelelsen, og den tilhørende graden av medvirkning til forretningstrategi er lav.
Ingen av selskapene kan sies å skille seg særlig ut i forhold til intervallet, og intervallet er rimelig smalt. Dette forsterker trenden. Spredningen er ikke helt tilfredsstillende, ettersom selskap X er eneste enhet med middels eller høyere grad av medlemskap. Selv om spredningen er begrenset, har samtlige enheter "riktige" plassering i forhold til teoretiske antagelser, og vi vil anse det som en rimelig konklusjon at høyere grad av medlemskap gir høyere grad av medvirkning til forretningstrategi.
Vi anser det som god sammenheng mellom medlemskap i toppledelsen og IT-leders medvirkning til forretningsstrategi.
IT-leders reelle aksept hos toppledelsen
Teoretisk hovedfundament: IT-leders aksept fra toppledelsen vil indikere hva slags påvirkning og gjennomslagskraft IT-leder har i forhold til forretningsstrategien. Således vil høy grad av aksept (høy score) indikere høy grad av medvirkning til forretningsstrategien og vice versa.
Resultatintervallet (se figur 15) følger en overordnet trendlinje som er fullstendig i tråd med våre forventninger og teoretiske antagelser (jmf. Stephens et.al. 1992). Økt grad av medlemskap i toppledergruppen korrelerer med økt grad av medvirkning til utvikling av forretningstrategi.
BI har lav grad av aksept og tilsvarende lav grad av medvirkning til forretningstrategi. Selmer har noe høyere score på begge felter, men fortsatt lav. RH ligger på medium, mens selskap X har høy score på begge akser.
Resultatintervallet er meget smalt, og det er god spredning og differensiering på resultatene. Dette forsterker trendlinjen.
Vi anser det som svært god sammenheng mellom IT-leders aksept hos toppledelsen og IT-leders medvirkning til forretningsstrategi.
Teoretisk hovedfundament: IT-leders daglige gjøremål vil indikere hva slags rolle lederen spiller. Skalaen går fra toppleder / CIO-type (høy score) til Functional Manager (FM) (lav score). Høy grad av toppleder/CIO-preg impliserer høy grad av bidrag til forretningsstrategien og vice versa.
Resultatintervallet (se figur 16) følger en overordnet trendlinje som er i tråd med våre forventninger og teoretiske antagelser (jmf. Stephens et.al., 1992). Økt grad av CIO-preg på daglige gjøremål til IT-leder, korrelerer med økt grad av medvirkning til utvikling av forretningstrategi.
Selskapene utgjør to hovedgrupper på skalaen; BI og Selmer med lav score på daglige gjøremål og lav grad av IT-leders medvirkning til forretningstrategi, og Rikshospitalet og selskap X med høy score på daglige gjøremål og høy grad av IT-leders medvirkning til forretningsstrategi.
Ingen av selskapene kan sies å skille seg særlig ut i forhold til intervallet, og intervallet er rimelig smalt. Dette forsterker trenden. Det er også god spredning i resultatene, ved at vi har både høy og lav grad av CIO-preg på daglige gjøremål.
Vi anser det som god sammenheng mellom daglige gjøremål og IT-leders medvirkning til forretningsstrategi.
Oppsummering - IT-leders medvirkning til utvikling av forretningstrategi
Den uavhengige variabelens tre undervariabler sammenfallt i meget stor grad med vår kvalitative vurdering av IT-leders medvirkning til IT-strategien. Dette impliserer at IT-leders daglige gjøremål, IT-lederens medlemskap i toppledelsen og IT-lederens reelle aksept hos toppledelsen er gode indikatorer på hvorvidt IT-lederen er med på forretningsutviklingen. Spesielt god var sammenhengen mellom reell aksept og medvirkning. I tilfeller hvor IT-lederens aksept hos toppledelsen var høy, var deltagelsen høy og analogt i tilfeller med mindre aksept. Aksept utgjør i så måte en sterk indikator på IT-lederens rolle i organisasjonen mhp. utviklingen av forretningsstrategien. Selvom undervariablene "daglige gjøremål" og "medlemskap hos toppledelsen" ikke viste like sterk sammenheng som aksept, vil vi også her konkludere med at disse er egnede variabler for å beskrive IT-lederens medvirkning.
Toppleders medvirkning til utvikling av IT-strategi
Toppleders strategiske oppfatning av IT
Teoretisk hovedfundament: Toppleders strategiske oppfatning av IT vil kunne indikere hva slags rolle topplederen spiller i forhold til IT-delen av virksomheten. Høyere grad av strategisk viktighet (høy score) på IT indikerer høyere grad av toppleders medvirkning på IT-siden og vice versa.
Resultatintervallet (se figur 17) følger en overordnet trendlinje som kun i liten grad er i tråd med våre forventninger og teoretiske antagelser (jmf. Earl og Feeny, 1994). Økt grad av strategisk oppfatning av IT korrelerer ikke med økt grad av medvirkning til utvikling av IT-strategi.
Resultatene preges av generelt liten grad av medvirkning fra toppleder og generelt høy grad av strategisk oppfatning av IT. En trend i resultatene er at toppledere har en generelt høy strategisk oppfatning av IT. Tre av selskapene ligger over middels, mens Selmer har laveste score med middels strategisk oppfatning. Vi finner også en tilsvarende trend innenfor toppleders medvirkning, men denne går i motsatt retning med at tre av selskapene hadde under middels medvirkning, mens BI var på topp med middels medvirkning fra toppleder. Fra disse resultatene kan vi samlet si at toppleders strategiske oppfatning av IT har liten innvirkning på toppleders medvirkning i utviklingen av IT-strategi. Resultatene synes noe tilfeldig og urelatert til de teoretiske antagelsene ved at samme verdi på strategisk oppfatning gir helt ulike grader av medvirkning.
En mulig forklaring til at topplederne jevnt over har en høy strategisk oppfatning av IT, kan være at analysen bygger på direkte spørsmål til topplederen om dennes egen oppfatning. Det kan synes vanskelig for en toppleder å innrømme at oppfatningen av IT ikke er strategisk nok, ettersom det er en generell oppfatning i tiden at IT får stadig større strategisk betydning. Således vil muligens toppledere tendere til å beskrive seg selv og sin oppfatning i et noe heldigere lys enn virkeligheten skulle tilsi.
En kan også trekke et skille mellom medvirkning til IT-strategi som reelle og faktiske hendelser, mens strategisk oppfatning i større grad inviterer til ikke-implementert ønsketenkning. Selv om selskapen har forfattet en IT-strategi og oppfatter som strategisk viktig, behøver ikke det nødvendigvis å gjenspeiles i praktisk handling. Andre undersøkelser har pekt på lignende fenomen, f.eks. innenfor implementering av IT-strategi (Gottschalk, 1998b).
Resultatintervallet er svært bredt, og det er dårlig spredning og differensiering på resultatene. Dette svekker trendlinjen.
Vi anser det som liten sammenheng mellom toppleders strategiske oppfatning av IT og toppleders medvirkning til IT-strategi.
Toppleders tidligere erfaring fra IT-prosjekter
Teoretisk hovedfundament: Toppleders tidligere erfaringer fra IT-prosjekter vil indikere hva slags holdning toppleder har til IT-funksjonen, og implisitt i hvilken grad toppleder medvirker på IT-siden. Gode erfaringer (høy score) indikerer positiv holdning til IT, og dermed høy grad av medvirkning. Dårlige erfaringer (lav score) indikerer en negativ holdning til IT, og dermed lav grad av medvirkning.
Resultatintervallet (se figur 18) følger en overordnet trendlinje som er i tråd med våre forventninger og teoretiske antagelser (Feeny et.al 1992). Økt grad av negative erfaringer av IT-prosjekter, korrelerer noe med mindre grad av medvirkning til utvikling av IT-strategi.
Det er også interessant å merke seg at samtlige toppledere hadde erfaring fra IT-prosjekter som ble betegnet som lite vellykkete. Et gjennomgående moment som kom frem, var at topplederne oppgav at IT-prosjekter krever større grad av oppfølgning, ekspertise og organisering enn andre prosjekter. I motsetning til teorifundamentet, fremkom det ingen spesiell motvilje mot medvirkning på IT-siden som følge av dårlige erfaringer. Det er vårt kvalitative inntrykk at den lave medvirkningsgraden til toppledere kun i liten grad kunne settes direkte i sammenheng med dårlige erfaringer fra tidligere prosjekter. Selskap X er imidlertid unntaket her, ved at mislykkete IT-prosjekter direkte foranlediget en ny organisasjonsstruktur med IT-leder i toppledergruppen, og mindre personlig medvirkning på IT fra toppleders side.
Selv om resultatintervallet er rimelig smalt, er det dårlig spredning og differensiering på resultatene. Dette svekker trendlinjen. Vi har ingen data på positive erfaringer med IT-prosjekter.
Vi anser det å være en mulig sammenheng mellom toppleders tidligere negative erfaringer med IT-prosjekter og toppleders lave grad av medvirkning til IT-strategi. Resultatene er imidlertid usikre, og vi har bl.a. ikke datagrunnlag for å undersøke om positive erfaringer vil korrelere med høyere grad av medvirkning.
Toppleders egeninteresse for IT
Teoretisk hovedfundament: Toppleders egeninteresse for IT, vil være bestemmende for dennes medvirkning på IT-siden. Høyere grad av egeninteresse (høy score) indikerer høyrer grad av medvirkning, og analogt andre veien.
Resultatintervallet ( se figur 19) følger en overordnet trendlinje som er i tråd med våre forventninger og teoretiske antagelser (jmf. Christensen, 1998; Earl og Feeny, 1994; Feeny et.al, 1992; Keen, 1991). Økt grad av egeninteresse for IT, korrelerer noe med økt grad av medvirkning til utvikling av IT-strategi.
Egeninteressen for IT var generelt lav hos topplederene, med unntak av BI hvor toppleder hadde middels egeninteresse. Resultatene sammenfaller samlet sett godt med våre forhåndsantagelser, selv om det er lite spredning på dataene.
Resultatintervallet er rimelig smalt, og dette forsterker trendlinjen. Det er imidlertid dårlig spredning og differensiering på resultatene. Dette svekker troverdigheten til trendlinjen. Vi har ingen data på egeninteresse over middels.
Vi mener det er en sammenheng mellom lav egeninteresse for IT hos toppleder og lav medvirkning på IT-siden. Resultatene kan tyde på at medvirkningen øker når egeninteressen øker, men datagrunnlaget for spinkelt til å konkludere.
Oppsummering - Toppleders medvirkning til utvikling av IT-strategi
Samlet sett sammenfalt de tre delvariabler; oppfatning av IT, erfaring av IT-prosjekter og egeninteresse, kun i begrenset grad med vår uavhengige, kvalitative vurdering av toppleders medvirkning til utvikling av IT-strategi. Toppleders strategiske oppfatning av IT synes påfallende høy, og det er liten sammenheng med toppleders medvirkning på IT-siden. Delvariabelen "tidligere erfaring fra IT-prosjekter" viser en viss korrelasjon, men hovedsaklig i form av negative erfaringer. Generelt hadde samtlige topplederne i undersøkelsen erfaringer eller nær kjennskap til mindre vellykkete IT-prosjekter. Den siste delvariabelen, toppleders egeninteresse, korrelerer sterkest med vår uavhengige, kvalitative vurdering av toppleders medvirkning til utvikling av IT-strategi. Imidlertid preges resultaten av lav egeninteresse, og det gjør datagrunnlaget mangelfult.
I teoridelen gikk vi utifra at den målbare strategien skulle fremkomme av realisert strategi (jmf. Mintzberg (1987) og Krogh (1997). Denne innfallsvinkelen viste seg å være meget hensiktsmessig da IT i de fleste selskapene i stadig sterkere grad ble av mer strategisk karakter og følgelig mer kritisk. Alle selskapene hadde planer og visjoner om fremtidig bruk av IT som det tildels ble fokusert mye på. Ved å analysere disse delene som inngikk i strategiplanene, men som ennå ikke var realisert ville resultatbildet av vår undersøkelse ha sett ganske annerledes ut. Strategi-planer og -dokumenter viste seg å langt fra å være i samsvar med den realiserte strategien, som vi valgte å fokusere på.
Strategisk kobling og IT-leders medvirkning til utvikling av forretningsstrategien
Teoretisk hovedfundament: IT-leders medvirkning til utvikling av forretningsstrategien vil være bestemmende for samsvaret mellom forretningsbehov og IT-støtte (strategisk kobling). Teorien foreslår en positiv korrelasjon mellom medvirkning og kobling, høyere medvirkning vil gi en bedre kobling og vice versa.
Figur 20: Samlet - Strategisk kobling og IT-leders medvirkning til forretningsstrategien
Utfra diagrammet ( se figur 20) observerer vi en viss trend som støtter den kausale sammenhengen, samtidig som selskapene beveger seg i diagrammets øvre sjikt. At selskapene ligger i øvre sikte kan tolkes slik at IT-leders medvirkning er mindre viktig for koblingen enn det vi har antatt. Med andre ord betyr dette at den strategiske koblingen er høyere enn hva IT-leders medvirkning impliserer. I tilfellet med BI og Selmer finner vi en kobling som er "bedre" enn IT-lederens medvirkning skulle tilsi. For BIs vedkommende kan det nevnes at IT-lederen har meget lav deltagelse i medvirkningen til utviklingen av forretningsstrategien, samtidig som koblingen er middels. En middels bra kobling i positiv retning skyldes mye det nye Banner-systemet som i stor grad preger BI og dets virke (dette systemet fører BI mot den strategiske boksen i McFarlan og McKennys strategiske applikasjonsmatrise (Davis, 1995). Disse to elementene kan være med på å forklare hvorfor koblingen er bedre sammenlignet med antatt medvirkning fra IT-lederen. I tilfellet med Selmer er også koblingen bedre enn IT-lederens medvirkning skulle tilsi. Hos Selmer er ikke IT i dag av veldig stor betydning (jmf. support-boksen hos McFarlan og McKennys strategiske matrise (Davis, 1985)), noe IT-lederen selv påpekte og fant fornuftig. Dette medfører mindre krav til IT-systemet for å oppfylle forretningsbehovene. Med andre ord er det enklere i et slikt selskap å få god kobling enn i en mer IT-intensiv selskap.
Oppsummert kan man utfra diagrammet si at IT-leders medvirkning ikke er av så avgjørende betydning som vår teori antyder. Vår dybdekunnskap i de ulike selskapene gir oss imidlertid grunn til å nyansere denne fremstillingen og fremsette en alternativ hypotese. En kvalitativ vurdering av selskapene med henblikk på IT-leders medvirkning og selskapens kobling vil gi at: Man kan dele selskapene inn i to grupper. Den ene gruppen består av IT-ledere hvor deres medvirkning er lav og en gruppe hvor medvirkningen er høy. Spredningen i grad av kobling viser seg i tilfeller med lav medvirkning å være vesentlig større, enn i tilfeller med høy medvirkning. Vi antar en kausal sammenheng mellom IT-leders medvirkning og koblingen, men presiserer at sikkerheten i den kausale sammenhengen er mindre for IT-ledere med lav medvirkning, mens den er mer signifikant og sikrere for IT-ledere med høy medvirkning. Dette betyr at i tilfeller med høy medvirkning fra IT-ledere vil koblingen være tilsvarende stor, mens den i tilfeller med lav medvirkning vil variere i større grad, men i hovedsaklig på et lavere nivå.
I selskap X var IT-lederen mye involvert og selskapen hadde den beste koblingen av de undersøkte. Vi sitter inne med en følelse av at mer medvirkning fra IT-lederen vil sikre koblingen mellom forretnings- og IT-strategien. Når IT-lederens medvirkning er lav kan koblingen være av mer tilfeldig art. Mens det i selskaper hvor IT-lederen er lite involvert kan finnes andre personer som sikrer en god kobling eller en dårlig kobling, vil koblingen i selskaper hvor IT-lederen har høy medvirkning med større sannsynlighet være sterkere. En av våre IT-ledere i undersøkelsen ga oss følgende eksempel, som vil være illustrerende for nevnte tankegang. "Toppleder setter ofte i gang prosjekter med konsekvenser for IT-funksjonen uten å rådføre seg med meg", og respondenten fortsatte med å fortelle hvordan slike prosjekter i senere faser ofte ble forsinket, fordyrende og noen ganger ikke gjennomført. Respondenten hevdet at flere av disse tilfellene kunne ha vært forutsett og katastrofene unngått ved konsultasjon med IT-leder på forhånd. Dette illustrerer hvordan IT-leder er med på å sikre kvalitet og resultat i IT-prosjekter og i så måte sikre en god kobling. I nevnte eksempel kunne gjerne flere av prosjektene gå andre veien og bli vellykkede (implisitt gitt god kobling). Dette viser at når topplederen kjører sitt eget løp vil man få en større spredning i prosjektenes suksessrate. Konklusjonen er at når IT-lederens medvirkning er lav, vil sannsynligheten for suksessfulle IT-prosjekter variere i større grad enn i tilfeller hvor IT-lederen har en høy medvirkning.
Et annet fremtredende fenomen i undersøkelsen er at ingen av IT-lederne på noen måte bidro negativt til koblingen. Koblingen var i alle selskapene høyere enn IT-leders medvirking. Denne observasjonen tolker vi slik at selskaper som ønsker en bedre kobling, bør involvere IT-lederen mer.
Med bakgrunn i nevnte materiale vil vi konkludere med at det, i tilfeller hvor IT-leder har høy grad av medvirkning, finnes en kausal sammenheng mellom strategisk kobling og IT-leders medvirkning til utvikling av forretningsstrategien.
Strategisk kobling og toppleders medvirkning til utvikling av IT-strategi
Teoretisk hovedfundament: Toppleders medvirkning til utvikling av IT-strategien vil være bestemmende for samsvaret mellom forretningsbehov og IT-støtte (strategisk kobling). Teorien foreslår en positiv korrelasjon mellom medvirkning og kobling, høyere medvirkning vil gi en bedre kobling og vice versa.
Figur 21: Samlet - Strategisk kobling og toppleders medvirkning til IT-strategien
Den grafiske fremstillingen av sammenhengen mellom toppleders medvirkning og kobling, (se figur 21) antyder en negativ korrelasjon. Dette impliserer at toppleders medvirkning i utviklingen av IT-strategien ikke har noen betydning for grad av strategisk kobling. En negativ korrelasjon vil faktisk medføre en situasjon hvor grad av kobling vil øke etterhvert som toppleders medvirkning synker. Toppleders medvirking har en negativ innflytelse på den strategiske koblingen! Supplert med vår dybdekunnskap mener vi at toppleder ikke nødvendigvis trenger å være involvert for at man skal få en god kobling, men vi stiller oss tvilende til at det finnes en negativ korrelasjon. Dette skyldes blant annet liten spredning i datamaterialet idet vi ikke finner noen toppledere med høy (4 eller 5) medvirkning for å validere en slik korrelasjon. I alle selskapene var topplederen middels eller lite involvert i IT-strategien.
I selskap X vil vi si at det var IT-leder som i stor grad var med på å sikre den gode koblingen, idet denne også satte inne med gode kunnskaper om forretningsstrategien og hadde et godt forhold til toppledelsen. Med andre ord var det i dette tilfellet ikke nødvendig for topplederen å være aktivt medvirkende til IT-strategien for å sikre en god kobling. Hos Selmer var ikke IT strategisk viktig, og følgelig er det naturlig at toppleder ikke er mye involvert. Disse to selskapene gir to mulige forklaringer på hvorfor toppleders medvirkning ikke er nødvendig for å sikre en god kobling.
En annen mulig årsak til topplederens svekkende behov for å ta del i IT-strategien er at mye av grunnlaget for en god kobling foregår på "gulvet". I flere av selskapene var IT-avdelingen en desentralisert enhet med god kontakt til andre avdelinger. Hos f.eks. Rikshospitalet jobbet IT-avdelingen desentralisert, og mye av arbeidet foregikk ute i de forskjellige avdelingene. IT-lederen hadde hyppig kontakt med faglig (medisinsk) stab med resultat at hun kjente deres behov og problem veldig godt. Tilfellet kan være at IT-lederen i slike tilfeller identifiserer, analyserer og løser problemer der de skjer, uten å gå innom topplederen for godkjennelse av alt og alle. Hvis IT-lederen gjør en god jobb, vil dette være med på å sikre en god kobling. Man får altså en god kobling uavhengig av topplederens medvirkning.
Oppsummert vil vi konkludere med at toppleders medvirkning i IT-strategien ikke er avgjørende for å sikre en god kobling. Selvom digrammet forslår en negativ korrelasjon, vil vi med bakgrunn i nevnte eksempler, nedtone denne visuelle sammenhengen. Vi ønsker derimot å påpeke at vi ikke finner overveiende argumenter for at topplederen absolutt må være involvert i IT-strategien. IT-lederen vil uten hjelp av topplederen kunne sikre en god kobling mellom forretningsstrategi og IT-strategi. Dette synet støttes opp av Jarvenpaa (1991), som fremhever det som mer kritisk for topplederen å vise empati, innlevelse og legge forholdene til rette for IT-lederen, heller enn å selv aktiv ta del.
Vi konkluderer med at det finnes ingen klare kausale, positive sammenhenger mellom toppleders medvirkning og strategisk kobling.