Case 4: Selmer ASA

Selmer ASA er et børsnotert entreprenørselskap med etableringer og virksomhet over hele Norge og i Sverige. Selmer har organisert sin virksomhet i forretningsområdene anlegg, bygg, industri og eiendomsutvikling. Selmer norges ledende entreprenørselskap med 4.300 ansatte og en årlig omsetning på 6,1 milliarder kroner. Selmer har over 90 års erfaring som entreprenørselskap. Deres virksomhet spenner over et vidt felt - fra kraftverk, tunneler, fjellhaller og dammer, til alle typer byggeoppdrag fra industri- og yrkesbygg til boliger, hoteller, skoler, sykehus, sportsanlegg og rehabilitering av bygg. Selmer er, som det naturlig følger av virkeområdet, en relativt lite IT-intensiv virksomhet.

Organisasjonsmessig har Selmer ledergruppe bestående av seks personer, ledet av konsernsjef Sigmund Bjørgum. Virksomheten er videre organisert etter funksjons/produktområder; bygg, anlegg, eiendom og industri.
 
 

Intervjuet - intervjuobjekter og metode

Toppleder i Selmer ASA er konsernsjef Sigmund Bjørgum. Han var dessverre ikke tilgjengelig for intervju og ønsket at organisasjonsdirektør Knut Gaaseide skulle representere toppledelsen i vår undersøkelse. Vi intervjuet Gaaseide som toppleder, og i ettertid er vårt inntrykk at han for vårt formål var en fullgod erstatning for Bjørgum. Som IT-leder intervjuet vi IT-sjef Ketil Sand, som er øverste rangerte teknologiske leder i virksomheten. Gaaseide ble intervjuet først, slik at avgitte svar her ble retningsgivende for det påfølgende intervjuet med IT-leder. Således forløp intervjuene i samsvar med vår metode.

Intervjuet med Gaaseide varte i cirka 40 minutter. De fleste av våre spørsmål ble besvart på en dekkende og grundig måte, og vi føler at relevant tematikk ble belyst på en rimelig god måte. Intervjuet med IT-leder varte i drøye tre kvarter, og vi er meget godt fornøyd med intervjuets forløp og innhold. I tillegg til fullgod dekning av vår tematikk, fikk vi et dypere innblikk i virkemåten og trender både i bransjen og spesifikt for Selmer ASA. Totalt sett er vi meget godt fornøyd med intervjuene.
 
 

Vurdering av uavhengig variabel, samspillet mellom IT-leder og toppleder

IT-leders medvirkning til utvikling av forretningstrategi
 

Respondent	IT-leder
Intervjuobjekt	Ketil Sand
Tittel	IT-sjef
Intervjumetode	Personlig intervju, 45 minutter, 24. juni 1999

 

IT-leders medlemskap i toppledergruppen

IT-leder er ikke medlem i toppledelsen, men rapporterer til organisasjonsdirektør Gaaseide. IT-leder ga uttrykk for at det klart er to ledd til toppleder, og at toppleder og toppledelsen kun i liten grad beskjeftiger seg med IT-spørsmål. IT-leder er analogt i liten grad med på å ta avgjørelser for forretningsstrategien, og det er således et klart skille mellom IT og toppledelse i selskapet. Likevel var kommunikasjon mellom toppleder og IT-leder ikke helt fraværende.

Vår vurdering: IT-leder er i liten grad medlem av toppledelsen. Score: 2.
 
 

IT-leders reelle aksept hos toppledelsen

IT-leder ga uttrykk for at han på noen måter har høy grad av reell aksept hos toppledelsen. Han pekte på høy gjennomslagskraft for sine ønsker, ved at de aller fleste av forslagene og forespørslene fra IT-leder ble godkjent og fikk budsjett/bevilgninger fra toppledelsen. Vi fikk et klart av inntrykk at IT-leder og toppledelsen var enige om at satsningen på IT som en støttefunksjon var riktig. I forhold til å være reelt akseptert som en del toppledelsen, og som en viktig ressursperson i strategiske spørsmål, var dette ikke tilfelle.

Vår vurdering: IT-leder har lav/middels aksept hos toppledelsen. Score: 2.
 
 

IT-leders daglige gjøremål

I forhold til tidsbruk var de daglige gjøremål fordelt på 30-40% på kontoret og 20% utenfor organisasjonen (adminstrasjonen Selmer). Forholdet mellom tid med andre ledere og underordnete ansatte er henholdsvis 60% og 40%. Det brukes generelt svært lite tid på direkte deltagelse på interne IT-aktivteter som drift, utvikling og support. De aller fleste møtene til IT-leder er planlagt på forhånd, det deltar normalt 4-5 person på møtene, og de varer gjennomsnittlig i halvannen time.

Vår vurdering: IT-leders daglige gjøremål preges i mindre grad av å være en lederrolle (CIO) enn fagleder (FM). Score: 3.
 
 

Overordnet kvalitativ vurdering: IT-leders bidrag til utvikling av forretningsstrategi

IT-leder i Selmer er ikke medlem i toppledelsen, og han har heller ingen aksept som strategisk støttespiller for toppledelsen. På den måte utøver IT-leder svært begrenset innflytelse på forretningsstrategien. IT-leder har imidlertid et rimelig tett samarbeid med organisasjonsdirektøren og andre medlemmer i toppledelsen.

Vår vurdering: IT-leders bidrar i liten grad til utvikling av forretningsstrategi. Score: 2
 
 

Toppleders medvirkning til utvikling av IT-strategi
 

Respondent	Toppleder
Intervjuobjekt	Knut Gaaseide
Tittel	Organisasjonsdirektør
Intervjumetode	Personlig intervju, 40 minutter, 24. juni 1999

 

Toppleders strategiske oppfatning av IT

Toppleder pekte på at Selmer hovedsaklig har konsentrert sin IT-satsning rundt administrative støttesystemer for hovedkontoret. I forhold til det daglige driften ute på byggeplassene har IT beskjeden prioritet. I forhold til anbudsrunder og relaterte prosesser er IT noe viktigere, men i hovedsak er ikke IT ansett som et nøkkelelement i Selmer. Toppleder påpekte at Selmer de siste årene har påbegynt jobbing med å integrere IT i produksjonssystemet. Effektivisering og bedre beslutningsgrunnlag som følge av dette ble ansett som strategisk viktig, og IT ville få stadig større strategisk betydning fremover. En følge av dette var et toppledelsen skal lære mer om IT og dens anvendelse fremover, slik at man kunne få en mer konstruktiv dialog med IT-ressursene. Pr. i dag er imidlertid IT ikke voldsomt høyt prioritert hos Selmer.

Vår vurdering: Toppleders oppfatning er at IT i er middels strategisk viktig for virksomheten. Score: 3.
 
 

Toppleders tidligere erfaring fra IT-prosjekter

Toppleder hadde ikke selv hatt direkte engasjement på IT-siden, men han hadde inntatt en rolle som bindeleddet mellom toppledelsen og IT-avdelingen i flere av Selmers IT-prosjekter. De siste prosjektene med administrative støttesystemer ble ansett som vellykkete, men toppleder nevnte også prosjekter som var mindre vellykkete som følge av for mye fokus på IT-delen og for lite fokus på målsetning, brukertilfredshet og anvendelsesområder. Tids- og budsjettsprekker var også et velkjent problem. Vårt inntrykk er at de største og mest komplekse prosjektene i mindre grad var vellykkete, og at tematikken totalt sett bar preg av få og tildels lite vellykkete erfaringer.

Vår vurdering: Toppleders tidligere erfaring fra IT-prosjekter middels/dårlig. Score: 2.
 
 

Toppleders egeninteresse for IT

Toppleders egeninteresse for IT er svært begrenset. Under intervjuet gikk det frem at toppleder brukte IT-verktøy når det var nødvendig, men at han så liten hensikt i bruk utover dette. Toppleder betraktet seg selv som en konvensjonell og relativt ukomplisert bruker.

Vår vurdering: Toppleders egeninteresse for IT er meget lav. Score: 1.
 
 

Overordnet kvalitativ vurdering: Toppleders bidrag til utvikling av IT-strategi

Toppleder identifiserte IT som strategisk viktig for virksomheten, og toppleder var bindeleddet mellom IT-funksjonen og Selmers behov. Imidlertid fikk vi inntrykk av at hans personlige bidrag til IT-funksjonen var begrenset. Vi fikk også inntrykk av at toppleder foreløpig forholdt seg relativt passiv i samspillet med IT-funksjonen, i den forstand at initiativ ofte kom fra IT-avdelingen og ikke omvendt..

Vår vurdering: Toppleders bidrag til utvikling av IT-strategi er lav/middels. Score: 2
 
 

Vurdering av avhengig variabel, kobling mellom IT-støtte og forretningsbehov

Kartlegging av forretningsbehov ved virksomheten
 

Respondent	Toppleder
Intervjuobjekt	Knut Gaaseide
Tittel	Organisasjonsdirektør
Intervjumetode	Personlig intervju, 40 minutter, 24. juni 1999

 

Analysebruk og -behov i virksomheten

Selmer har et stort behov for oversikt over økonomi, produksjon og kapasitet. Til dette lages det flere typer uavhengige rapporter, og et felles system for alle dataene sto definitivt på ønskelisten til toppledelsen. Det var også et ønske om å kunne få innebygd kontinuerlige prognoser for utviklingen i prosjekter, fremfor å få en endelig sluttrapport ved endt prosjekt. Det blir også gjort prognoser på økonomi, fremdriftsplaner, likviditet og ordretilgang. Flere av analysene kommer som følge av at Selmer ASA er børsnotert og har informasjonsplikt i forhold til børsen og markedet.

Vår vurdering: Analysefunksjonen er viktig for Selmer. Score: 4
 
 

Behov for og bruk av planlegging i virksomheten

Selmer driver omfattende planlegging. Selmer driver sin virksomhet på prosjektbasis, og dertil kreves planlegging av ressurser, fremdrift og ordretilgang. Selmer legger stor vekt på å fylle flere ledd i verdikjeden, og følgelig må ulike prosjektgrupper koordineres for samarbeid. Selmer har også klare krav til lønnsomhet, og selskapet opererer med et resultatkrav på minst 5%. Dette krever vesentlig planlegging og beregning. En spesielt viktig utfordring for et selskap som Selmer, er å få en oversikt over tilgjengelig kompetanse og ressurser. I forhold til hvilke ansatte som har en gitt kompetanse og som er ledige i et gitt tidsrom, står ledelsen litt i blinde. Et bedre oversikt ble etterlyst fra toppleder her.

Vår vurdering: Planlegging er viktig for Selmer. Score: 4
 
 

Behov for aggressivitet i virksomheten

Selmer er relativt lite risikovillige i sin virksomhet. Selmer har ikke noen overordnet målsetning om å være først ute med ny teknologi, men selskapet legger til gjengjeld vekt på å utnytte eksisterende muligheter best mulig. Relasjoner til kunder er høyt prioritert i Selmer, ettersom gode relasjoner til flergangsbyggherrer ofte fører til nye oppdrag. Det er vårt inntrykk at Selmer i første rekke konsenterer seg om å drive virksomheten med høyest mulig effektivitet og kvalitet, uten å være særlig aggressive mot omgivelsene.

Vår vurdering: Aggressivitet har meget liten viktighet for Selmer. Score: 1
 
 

Kartlegging av IT-støtte til forretningsbehov
 

Respondent	IT-leder
Intervjuobjekt	Ketil Sand
Tittel	IT-sjef
Intervjumetode	Personlig intervju, 45 minutter, 24. juni 1999

 

IT-støtte for analyse i virksomheten

IT-leder antyder at IT-systemene er fleksible nok i forhold til forretningsbehovene, men at flaskehalsen ofte ligger i manglende kompetanse på brukersiden. Mye av rapporteringen skjer gjennom økonomisystemet, og denne er basert på regnskapsprinsipper som gjør det lite egnet til prognostisering. Rapportene og datatilgangen i systemene anses som tilstrekkelig. Det er vårt inntrykk at IT-systemene støtter godt opp om de mest primære behovene til virksomheten, men er noe svakere på en del spesialbehov hos toppledelsen (prognistisering, online rapportering osv.)

Vår vurdering: Analysefunksjonen har middels god IT-støtte. Kobling mellom forretningsbehovene og IT-støtten er på dette punktet rimelig god.
 
 

IT-støtte for planlegging i virksomheten

IT-systemet støtter brukbart opp om produksjonsflyten i Selmer, og også her blir det antydet at flaskehalsen kan være manglende kunnskap til systemet på brukersiden. IT-støtte til Selmer som kunnskapsbedrift er mangelfull. I forhold til oversikt over tilgjengelig kompetanse og videreutvikling av denne, er det lite støtte i IT-systemene per i dag. IT-leder påpekte at pilotprosjekter innenfor dette tematikken er underveis.

Vår vurdering: Planlegging har liten IT-støtte. Kobling mellom forretningsbehov og IT-støtte er mindre god.
 
 

IT-støtte for aggressivitet

Det er generelt liten IT-støtte for aggressivitet i Selmer. I forhold til relasjoner til kunder og leverandører, er det ingen IT-støtte per. i dag, men pilotprosjekter i forhold til større leverandører var underveis. Det er vårt inntrykk at IT-støtten for aggressivitet i Selmer er generelt lav.

Vår vurdering: Aggressivitet har liten IT-støtte. Kobling mellom forretningsbehov og IT-støtte er god.
 
 

Samlet kvalitativ vurdering av IT-støtte til forretningsbehov

IT-støtten er ikke overveldende god i forhold til forretningsbehovene ved en strukturert overordnet gjennomgang av analyse, planlegging og aggressivitet. Vårt inntrykk er at den reelle koblingen likevel er vesentlig bedre enn disse tre bolkene antyder. Selmer er en lite IT-intensiv virksomhet, men Selmer likevel definitivt en fremgangsrik bedrift. Vi fikk inntrykk av at Selmer hadde andre velfungerende mekanismer som gjorde jobben der IT-systemet ikke var tilstrekkelig. Eksempelvis i forhold til kunderelasjoner og ordretilgang, ligger mye av forklaringen til Selmers suksess i personlige relasjoner desentralisert i bedriften. Gode prosjektledere med riktige relasjoner er en svært viktig del av Selmer, og det ble påpekt fra flere hold at gode folk og bransjekunnskap var kjernen i Selmer. Støtte fra IT-systemene ble ikke oppfattet som noen gunstig erstatning for Selmers bedriftskultur og ansatte. Det finnes endel forhold i Selmer hvor man lett kunne tenke seg at moderne IT-systemer fokusert på f.eks. Knowlegde Management, arbeidsflyt, lederinformasjon osv. ville være ypperlig, men faktum er at Selmer fyller disse funksjonene tilfredsstillende på annet vis. Som en oppsummering vil vi hevde at forretningsbehovene i Selmer fylles av andre mekanismer enn IT, og behovet for IT-støtte er dermed mindre. Derfor får vi subsidiært god kobling mellom forretningsbehov og IT-støtte hos Selmer, selv om IT-støtten generelt er lav.

Vår vurdering: Koblingen mellom IT-støtte og forretningsbehov er god hos Selmer. Score: 4