|Tilbake til hovedside|
Vær oppmerksom på at analysen og vurderingen av hver enkelt selskap står fullt og helt på forfatternes regning. Av metode- og ressursmessige hensyn har selskapene og intervjuobjektene ikke medvirket i vurderingsprosessen.

Case 1: Rikshospitalet


Rikshospitalet (RH) er et universitetssykehus hvis hovedoppgaver er pasientbehandling, forskning og undervisning. Sykehuset driver mer spesialisert virksomhet enn andre sykehus i landet og spiller en nøkkelrolle innen utprøvende behandlingsformer og forskning i norsk helsevesen. RH hadde i 1998 drøye 30.000 heldøgnsinnleggelser, drøye 11.000 dagpasienter og ca. 135.000 polikliniske konsultasjoner. Budsjettrammen for 1998 var på over 2 milliarder kroner.

Organisasjonsmessig har RH to ledergrupper; stabsråd og lederråd. Stabsråd består av adm.dir, ass.dir, sjeflege, sjefsykepleier, økonomidirektør, personal- og organisasjonsdirektør, prosjektleder for nytt RH og informasjonssjef. Denne gruppen utgjør direktørens stab og tar for seg den daglige driften ved sykehuset. Lederrådet er av en mer overordnet karakter, og denne gruppen tar for seg større strategiske og overordnete spørsmål. Lederrådet består av 13 i hovedsak medisinfaglige representanter samt adm.dir og ass.dir. Øvrige medlemmer i stabsrådet har observatørstatus i lederrådet.

RH er en relativt desentralisert virksomhet, hvilket synes rimelig utfra sykehusets størrelse og den vidt forskjellige medisinske spisskompetansen som er påkrevet i ulike deler. Sykehuset har bl.a. 18 kliniske avdelinger, 21 medisinske serviceavdelinger og 8 universitetsavdelinger eller -institutter.

RH er i ferd med å flytte inn i nye lokaler på Gaustad, og denne forestående flytteoperasjonen setter sitt klare preg på planlegging på sykehuset, ved at mange større prosjekter er satt på vent til flyttingen er overstått.
 
 

Intervjuet - intervjuobjekter og metode

Som toppleder har vi intervjuet adm.dir. Åge Danielsen, og som IT-leder har vi intervjuet IT-sjef Katrine Weisteen Bjerde. Danielsen ble intervjuet først, slik at avgitte svar her ble retningsgivende for det påfølgende intervjuet med IT-leder. Således forløp intervjuene i fullt samsvar med vår metode.

Intervjuet med Danielsen varte 30 minutter. De fleste av våre spørsmål ble besvart på en dekkende og grundig måte, og vi føler at relevant tematikk ble belyst på en rimelig god måte. Kompleksiteten og hetrogeniteten ved den daglige driften og langsiktige planlegging ved et stort sykehus som RH, gjorde seg imidlertid gjeldende til en viss grad, og vi skulle gjerne hatt mer tid til å gå dypere inn på enkelte momenter. Intervjuet med Weisteen Bjerde varte i drøye 30 minutter. Alle spørsmål ble besvart på en meget dekkende og grundig måte. Vi føler at relevant tematikk ble belyst på en meget god måte. Totalt sett er vi meget godt fornøyd med intervjuene ved Rikshospitalet.
 
 

Vurdering av uavhengig variabel, samspillet mellom IT-leder og toppleder

IT-leders medvirkning til utvikling av forretningstrategi
 
Respondent IT-leder
Intervjuobjekt Katrine Weisteen Bjerde
Tittel IT-sjef
Intervjumetode Personlig intervju, 30 minutter, juni 1999

 

IT-leders medlemskap i toppledergruppen

IT-leder er ikke med i stabsråd eller lederrådet som utgjør toppledergruppene ved sykehuset. IT-leder rapporterer til assisterende direktør, og ikke til administrerende direktør, og det ble i intervjuet understreket at det dermed var to ledd til toppen. Å rapportere til assisterende direktør er imidlertid gunstigere enn å rapportere til f.eks. økonomidirektøren. IT-leder uttrykte et klart ønske om sterkere grad av medlemsskap i toppledergruppen. Formelle møter hvor både toppleder og IT-leder var tilstede, hørte ikke til i de formelle rutinene, og kontakten mellom IT-leder og toppleder bar et visst preg av å ligge på det uformelle plan (i lunsjen osv). Imidlertid var kontakten mellom toppledelsen og IT-leder god på de emner som toppleder anså som strategisk viktig og relevant for IT-leder. IT-leder ga i intervjuet uttrykk for at IT-funksjonen med fordel kunne fått større grad av oppmerksomhet fra toppleder.

Vår vurdering: IT-leder er i liten grad medlem av toppledelsen. Score: 2.
 
 

IT-leders reelle aksept hos toppledelsen

IT-leder ga uttrykk for at spørsmålet om aksept hos toppledelsen var todelt. På den ene siden hadde hun stor tillit i jobben både som person, avdelingsleder og utfra et IT-faglig synspunkt. På den andre siden opplevde IT-leder at IT-funksjonen ikke fikk tilstrekkelig strategisk oppmerksomhet fra toppledelsen. Således følte IT-leder at hun kun i mindre hadde aksept for den strategiske rollen hun mente å kunne spille i sykehusets daglige virksomhet.

Vår vurdering: IT-leder har middels aksept hos toppledelsen. Score: 3.
 
 

IT-leders daglige gjøremål

I forhold til tidsbruk var de daglige gjøremål fordelt på 30% på kontoret, 30% med andre i avdelingen, 30% med andre ledere, 30% med andre utenfor organisasjonen. Funksjonsmessig var det i hovedsak overordnete møter som fylte dagene, mens omfanget av aktiv deltagelse i drifts-, utviklings- eller supportfunksjonene var svært begrenset. Så godt som alle møter var planlagt på forhånd, og varigheten av disse var normalt under èn time eller oppmot to timer. Det deltok normalt 4-5 personer på møtene. IT-leder har også personal- og budsjettansvar.

Vår vurdering: IT-leders daglige gjøremål bærer i stor grad preg av en lederrolle (CIO) fremfor fagleder (FM). Score: 4.
 
 

Overordnet kvalitativ vurdering: IT-leders bidrag til utvikling av forretningsstrategi

IT-leder på RH er ikke medlem i toppledelsen, og den reelle aksepten fra toppledelsen er middels. Det er middels kontakt mellom IT-leder og toppleder, og innspill fra IT-leder tillegges vekt.

Vår vurdering: IT-leders bidrag til utvikling av forretningsstrategi er middels. Score: 3
 
 

Toppleders medvirkning til utvikling av IT-strategi
 
Respondent Toppleder
Intervjuobjekt Åge Danielsen
Tittel Administrerende Direktør
Intervjumetode Personlig intervju, 30 minutter, juni 1999

 

Toppleders strategiske oppfatning av IT

Det ble understreket at i en sykehuskontekst vil IT alltid være en støttefunksjon, uansett hvordan man snur og vender på det. Det ble gitt uttrykk for at IT med rette ikke er på dagsorden til toppledelsen, og at medisinske, politiske og produksjonsmessige hensyn ble viet mest oppmerksomhet. Imidlertid påpekte toppleder at IT har et meget stort potensiale i form at effektivisering og kvalitetsbedring av prosessene i virksomheten. Der hvor IT-spørsmål var strategisk viktig, la toppleder stor vekt på å være med i prosessen, og han tok selv initiativ i forhold til IT-strategi. Vi har inntrykk av at toppleder anser IT som strategisk viktig, selv det åpenbart er andre hensyn som fremstår som mer akutte i den daglige driften av et sykehus.

Vår vurdering: Toppleders oppfatning er at IT i stor grad er strategisk viktig for virksomheten. Score: 4.
 
 

Toppleders tidligere erfaring fra IT-prosjekter

Toppleder hadde erfaring fra og kjennskap til andre IT-prosjekter. På bakgrunn av disse erfaringene understreket toppleder at hovedutfordringen i IT-prosjekter først og fremst lå på den organisatoriske siden, mens den rene IT-kompetansen sjelden eller aldri utgjorde en flaskehals. Vårt inntrykk er at toppleder hadde noe kjennskap til, eller egen erfaring fra, prosjekter som hadde vært mindre vellykkete.

Vår vurdering: Toppleders tidligere erfaring fra IT-prosjekter middels/dårlig. Score: 2.
 
 

Toppleders egeninteresse for IT

Toppleders egeninteresse for IT er svært begrenset. Under intervjuet gikk det frem at toppleder brukte IT-verktøy når det var nødvendig, men at han så liten hensikt i bruk utover dette. Bruken av IT-verktøy var beskjeden, og det ble heller ikke uttrykt noe brennende ønske om å endre på dette. Toppleder understreket at hans interesse for IT begrenset seg til det profesjonelle plan, dvs. hvilken strategisk anvendelse RH kunne ha av IT.

Vår vurdering: Toppleders egeninteresse for IT er meget lav. Score: 1.
 
 

Overordnet kvalitativ vurdering: Toppleders bidrag til utvikling av IT-strategi

Toppleder identifiserte IT som strategisk viktig for virksomheten, men vi fikk inntrykk av at hans personlige bidrag til IT-funksjonen var begrenset.

Vår vurdering: Toppleders bidrag til utvikling av IT-strategi er lav/middels. Score: 2
 
 

Vurdering av avhengig variabel, kobling mellom IT-støtte og forretningsbehov

Kartlegging av forretningsbehov ved virksomheten
 
Respondent Toppleder
Intervjuobjekt Åge Danielsen
Tittel Administrerende Direktør
Intervjumetode Personlig intervju, 30 minutter, juni 1999

 

Analysebruk og -behov i virksomheten

RH har et stort behov for rapporter i virksomheten. Det finnes også tilsvarende mange rapporter i systemet. I det daglige ble spesielt økonomi- og produksjonsrapporter trukket frem som viktig, og det ble utarbeidet oppsummerende samlerapporter for direktøren som ble tillagt stor vekt. RH har også betydelig fokus på prognostisering, og det blir jevnlig utarbeidet og igangsatt analyser av forhold som sykehuset er opptatt av. Eksempelvis ble det nevnt analyser av hvilke behandlingsformer som vil bli dominerende og hensiktmessige for det neste tiåret. Det ble også påpekt at RH må ha oversikt over tilgjengelig ressurser og arbeidsflyt til enhver tid, ettersom "produktene" som bearbeides er pasienter.

Vår vurdering: Analysefunksjonen er meget viktig for Rikshospitalet. Score: 4
 
 

Behov for og bruk av planlegging i virksomheten

RH driver omfattende planlegging. Alle tjenester som sykehuset utfører, er planlagt på forhånd. I motsetning til f.eks. andre typer sykehus som i større grad må tilpasse seg etter pasientenes behov, velger RH i større grad selv hvilke typer tjenester som skal utføres. I denne omfattende arbeidet tas det spesielt hensyn til forskningsbehov, og selvfølgelig også tilgjengelige ressurser. Budsjettene revideres hyppig, formelt tre ganger årlig.

Vår vurdering: Planlegging er meget viktig for Rikshospitalet. Score: 4
 
 

Behov for aggressivitet i virksomheten

Det ligger til en viss grad i selskapets natur at det er lav risikovillighet i et sykehus. I forhold til pasienter og behandlingsformer aksepteres ingen unødvendig risiko. Samtidig ble det påpekt at med strukturen i norsk helsevesen, så har sykehusene lite incentiv for å være aggressive i tradisjonelt bedriftsøkonomisk forstand med konkurrenter, produkter og kunder. Toppleder mener RH er tidlig ute med å ta i bruk ny teknologi, men det er et ønske om å komme enda lenger her. Ressurser og etiske grenser utgjør den største flaskehalsen i så henseende. Rikshospitalet jobber også intensivt med relasjoner til andre aktører i form av legemiddelprodusenter og andre sykehus (internasjonalt). Således fremstår RH som aggressivt og handlingsdyktig, men som sykehus i norsk helsevesen, er RH først og fremst en relativt forutsigbar virksomhet.

Vår vurdering: Aggressivitet er middels viktig for Rikshospitalet. Score: 3
 
 

Kartlegging av IT-støtte til forretningsbehov
 
Respondent IT-leder
Intervjuobjekt Katrine Weisteen Bjerde
Tittel IT-sjef
Intervjumetode Personlig intervju, 30 minutter, juni 1999

 

IT-støtte for analyse i virksomheten

IT-systemene synes ikke fleksible nok i forhold til forretningsbehovene. Det er beskjedent med kvantitativ virksomhetsregistrering. IT-avdelingens oppgave er ofte driftsorientert, mens eierskapet av systemene ofte ligger hos de enkelte avdelingene. Det er liten kobling mellom de ulike systemene, f.eks. ved et datavarehus, men dette jobbes det med i RH. Det finnes enkelte spesialapplikasjoner for skreddersøm av rapporter.

Vår vurdering: Analysefunksjonen har mindre god IT-støtte. Kobling mellom forretningsbehovene og IT-støtten er på dette punktet middels god.
 
 

IT-støtte for planlegging i virksomheten

Et Knowledge Management (KM) system er på planleggingstadiet, men ennå ikke implementert. Man har få verktøy til budsjettsimuleringer og andre behov som melder seg ved planleggingen fra ledelsen. Generelt er det liten spesifikk støtte til planleggingsfunksjonen på IT-siden. Det ble nevnt at den tekniske infrastrukturen ikke holder mål, og at en del prosjekter venter på ny infrastruktur ved flytting til Gaustad.

Vår vurdering: Planlegging har liten IT-støtte. Kobling mellom forretningsbehov og IT-støtte er mindre god.
 
 

IT-støtte for aggressivitet

Forholdene er lagt til rette for enkelt å kunne ta i bruk ny teknologi, men dette vil bedres ved flytting til Gaustad. I forhold til relasjoner til andre aktører, er det generelt liten IT-støtte. Imidlertid er det god kontakt mellom hver fagavdeling og IT-avdelingen, slik at det finnes flere desentraliserte IT-systemer som støtter aggressivitet, uten at det er hensiktsmessig å uttrykke dette på generell basis.

Vår vurdering: Aggressivitet har middels IT-støtte. Kobling mellom forretningsbehov og IT-støtte er god.
 
 

Samlet kvalitativ vurdering av IT-støtte til forretningsbehov

IT-støtten er ikke overveldende god i forhold til forretningsbehovene ved en strukturert overordnet gjennomgang av analyse, planlegging og aggressivitet. Vårt inntrykk er at den reelle koblingen er noe bedre enn disse tre bolkene antyder. RH er en desentralisert organisasjon, og mye av arbeidet mellom forretningsbehov foregår direkte mellom fagledelsen i avdelingene og IT-avdelingen, uten at toppledelsen direkte medvirker. Dette gjør at det blir vanskelig å komme frem til dekkende anekdoter eller beskrivelser av den helhetlige koblingen (både forretningsbehov og IT-støtte). Vårt inntrykk er at koblingen mellom behov og IT-støtte er noe bedre ute hos avdelingene enn vår innfallsvinkel med toppleder som identifiserer forretningsbehovene.

Vår vurdering: Koblingen mellom IT-støtte og forretningsbehov er middels god på Rikshospitalet. Score: 3
 
 
 
 



|Tilbake til hovedside|