Vi vil i denne oppgaven se på muligheter og begrensninger ved ulike former for outsourcing av IT-tjenester. Det vi ønsker å fokusere på er den strategiske betydningen outsourcing har på forholdet mellom bedrifters IS/IT-funksjon og forretningsbehovet.

Vår innfallsvinkel til temaet er bred. Vi har fokusert på å illustrere overordnete sammenhenger og mekanismer for å relatere begrepet outsourcing til forretnings- og IS/IT-strategi, hvilket vi mener er kjernen i ethvert outsourcingsspørsmål.

Vi har videre valgt å dele inn IS/IT-outsourcing i to nivåer; operasjonelt og strategisk. En slik inndeling vil aldri være helt dekkende, og det vil forekomme noe overlapping, men vi føler likevel at en slik inndeling er nødvendig for å illustrere forankringen til forretningsstrategien. På den ene siden har vi outsourcing med hovedfokus på reduksjon av kostnader relatert til IS/IT-funksjonen. Vi ser også på strategisk outsourcing og hvordan denne metoden for å sette ut IT-tjenester har en langt sterkere forankring i organisasjonens forretningsstrategi og kjerneprosesser.

Med outsourcing menes å overføre produksjonen av og ansvaret for en tjeneste/produkt til en ekstern leverandør. Ekstern leverandør forstår vi som en aktør utenfor organisasjonens formelle rammer, en tredje part, selv om det i større konsern forsåvidt også gir mening å benytte begrepet outsourcing om overføring av tjenester og ansvarsområde fra ordinære divisjoner til spesialiserte avdelinger innen konsernet. Det er også verdt å merke seg at graden av ansvar kan variere, samtidig som forholdet mellom partene er kontraktfestet.

De aller fleste organisasjoner kjøper tjenester fra eksternt hold, f.eks. i form av fysisk infrastruktur som vann, elektrisitet, kontorer og inventar. I tillegg til fysiske objekter kommer outsourcing av tjenester, og vanlige eksempler på dette er bl.a. regnskap, revisjon, kantine og renhold. Den grunnleggende motivasjonen for outsourcing er noe forenklet at organisasjonen selv ikke har den nødvendige kompetansen eller ressursene for å konkurrere med spesialistenes kvalitet og kostandseffektivitet.

I denne oppgaven vil vi fokusere på outsourcing av IS/IT-tjenester, og begrepet outsourcing vil da følgelig bety å sette ut IS/IT-funksjoner til tredje part som skissert over.

Vi vil også innføre en differensiering av outsourcingsbegrepet i form av operasjonell outsourcing og strategisk outsourcing:

Med begrepet operasjonell outsourcing mener vi outsourcing motivert utfra operasjonelle teknologiske hensyn. Bakgrunnen for outsourcingen ligger ofte i at IS/IT-funksjonen oppleves som utilstrekkelig utfra isolerte kvalitets- eller kostnadsmessige kriterier. Denne outsourcingen kan sies å tilsynelatende bære preg av manglende bevisstgjøring av en overordnet strategi.

Med begrepet strategisk outsourcing mener vi fokus på hvordan outsourcing kan understøtte organisasjonens strategi og også skape nye strategiske muligheter eksempelvis i form av strategiske partnerskap. I praksis kan dette føre til samme type ordninger som under operasjonell outsourcing, men den underliggende forskjellen er her at strategisk outsourcing betinger et reflektert syn på både hvilken rolle IS/IT skal spille og hva slags samarbeidsform med eksterne aktører som er egnet til å oppnå dette.

En viss overlapping av begrepene er uunngåelig, men vi mener skillet er hensiktsmessig i den forstand at det illustrerer effektene av strategisk kobling.

EDP Weekly beregnet det globale markedet for IS/IT-outsourcing til 86 milliarder dollar i 1996, og dette forventes å stige til hele 137 milliarder dollar i år 2001 (DiRomualdo et al, 1998).

Analysebyrået G2 anslår det globale prosessoutsourcingsmarkedet til 138 milliarder dollar i 1996, og prognosene for omsetning i år 2000 ligger på 282 milliarder dollar. (Kiely, 1997). Med prosessoutsourcing menes hele prosesser som f.eks. lønnskjøring, betalingstransaksjoner, regnskap osv, som i stor grad er IT-basert og automatiserbart. G2 anslår dette markedet til å være ti ganger større enn ren teknologi-outsourcing i år 2000.

Computer Economics bekrefter trenden med økende grad av IT-relatert outsourcing i sin rapport 1998 IT Spending Trends, hvor 36% hadde outsourcet det operative IS-ansvaret, og 37% hadde outsourcet andre IS-funksjoner (Computer Economics, 1998).

Det norske markedet for IS/IT-outsourcing beregnes til omlag 2,5 milliarder kroner i 1998. Driftsansvar av IS/IT utgjør 1,5 milliarder, mens prosessoutsourcing står for den resterende milliarden. (Egede-Nissen, 1998). Med driftsansvar av IS/IT menes f.eks. Statoils utsetting av stormaskindrift til Fellesdata (Egede-Nissen, 1997), mens f.eks. Sagas utsetting av øknomifunksjonen til Andersen Consulting går innunder begrepet prosessoutsourcing.

Selv om de ulike undersøkelsene ikke uten videre inneholder direkte sammenlignbart tallmateriale som følge av ulike definisjoner, er trenden relativt entydig i form av stadig økende grad av IT-basert outsourcing.

En annen trend som er verdt å merke seg er at outsourcing i større grad tas i bruk av store selskaper, den såkallte Kodak-effekten, etter dets store outsourcingdeal i 1989. Tradisjonelt har outsourcing vært forbundet med mindre selskaper, som naturlig nok ikke har kunnet matche stordriftsfordeler og spisskompetansen i større eller spesialiserte selskap.

Høye IT-kostnader kombinert med mangel på ekspertise og økende kompleksitet i informasjonssystemene fører til at mange bedrifter setter ut ansvaret for drift av hele eller deler av IT-systemene til eksterne leverandører. Det er i stor grad mindre og mellomstore bedrifter, som på grunn av kompetanse- og ressursmangel i egen organisasjon, velger å sette bort hele eller deler av IT-driften til eksterne leverandører. Motivene for å outsource IT-tjenestene har derfor i betydelig grad vært operasjonelt betinget. Dette innebærer at vurderingene rundt outsourcings-spørsmålet blitr foretatt i forhold til kostander forbundet med drift og vedlikehold av informasjonssystemene.

Et resultat av at brukere av informasjonssystemer stiller stadige krav til forbedriner og videreutvikling av systemene, er at mange IT-avdelinger med begrensede ressurser tids- og budsjettmessig ikke har kapasitet til å utføre tilfredsstillende vedlikehold av applikasjoner og systemer (Asbrand, 1997). Denne situasjonen er sterkt medvirkende til at servicegraden og kvaliteten rundt informasjonssystemene ikke holder et høyt nok opplevd nivå i mange bedrifter.

Under vil vi trekke frem og vurdere en rekke muliggjørende og begrensende faktorer ved operasjonell outsourcing.

Hovedårsaken til operasjonell outosurcing er et økende behov for å outsource tids- og arbeidskrevende vedlikeholdsarbeid som feilretting, testing, brukerstøtte og systemforbedringer på eksisterende applikasjoner og systemer (Astrand, 1997). Ved å sette ut dette arbeidet til en ekstern leverandør, kan IT-avdelingen i større grad frigjøre ressurser til fokusering på utvikling av nye informasjonssystemer som bedre støtter opp under forretningsprosessene i organisasjonen.

I små og mellomstore bedrifter er behovet for å beholde nøkkelpersonell meget kritisk.

Ved å outosurce vedlikeholdsbiten av IS kan dessuten applikasjonsutviklere tilegnes mer interessante arbeidsoppgaver ved utvikling av systemer. Dette bidrar positivt til å beholde nøkkelpersonell i organisasjonen (Asbrand, 1997).

Et positivt resultat av å outsource deler av IT-tjenestene til en ekstern leverandør som har god kompetanse og tilstrekkelige ressurser for å utføre oppgave, kan være at tjenestene oppleves som bedre for brukerne som et resultat av et bedre servicenivå.

Finansielle begrunnelser for å outsource IT-tjenester har i hovedsak basert seg på kostnadsreduksjon og en mer forutsigbar kontantstrøm. En ekstern leverandør har ofte fordelen av stordriftsfordeler, noe som medfører at denne kan utføre oppgavene til en lavere kostnad.

Ved å sette ut deler av IT-tjenestene og regulere bruken av ekstern leverandør basert på behov for dennes tjenster, kan kostandsstrukturen i større eller mindre grad konverteres fra faste til variable kostnader, noe som for mange organisasjoner medfører økonomiske besparelser i form av lavere totalkostnader.

Beregninger fra EDS (Electronic Data Systems) viser at stat og kommune kan redusere offentlige utgifter med to milliarder kroner årlig ved å legge IT-tjenestene ut på anbud. Gartner Group mener outsourcing av IT-tjenester er blant områdene med størst innsparingspotensial for det offentlige. Selskapet viser til at alle tilfeller for det offentlige som Gartner Group har sett på i utlandet og Norge kan vise til besparelser (Ottesen, 1997).

Taktiske begrunnelser for outsourcing kan være at store systemutviklingsprosjekter krever eksterne ressurser som personell med nødvendig ekspertise. Dette kan også være gjeldende ved utskifting eller oppgradering av teknologi samtidig som organisasjonen ønsker å bevare og vedlikeholde en del av de eksisterende systemer. En begrunnelse for outsourcing kan eksempelvis være utskifting av stormaskinbasert teknologi med nyere klient/server distribuertre systemer (Egede-Nissen, 1998).

Økende dynamikk i utviklingen av teknologistruktur og applikasjoner gjør det vanskelig for bedrifter å henge med, og disse må derfor vurdere å overlate arbeidet til IT-eksperter som har oppdatert kompetanse. Begrunnelsen for dette er at eksterne leverandører bruker mye ressurser på å følge med i den teknologiske utviklingen gjennom teknologiovervåking (Christensen, 1998).

Et moment er at dersom det ikke ekstisterer tilfredsstillende intern modenhet, kompetanse eller kultur til å gjennomføre nødvendige endringer og forbedringer mot ønsket situasjon, kan bedriften kompensere for dette gjennom en ekstern leverandør (Fig. 1).

For små- og mellomstore bedrifter som outsourcer IT-tjenester til store konsulentselskaper, kan dette for disse medføre liten påvirkningsgrad og dermed evne til å gripe inn for å endre situasjonen. Dette gjelder spesielt dersom samarbeidet resulterer i uforutsatte kostnader. Dette kan være særlig kristisk ettersom organisasjoner, i større eller mindre grad avhengig av omfanget av outsourcingsavtalen, mister oversikten over håndteringen av tjenestene

En av hovedårsakene til at bedrifter ved outsourcing av IT-tjenestene mister oversikten over teknologiutviklingen, er ved at den eksterne leverandøren i noen grad overtar rollen som teknologiovervåker. Ettersom kontrakter ved operasjonell outsourcing i hovedsak er utformet med fokus på reduksjon av kostnader knyttet til IT-investeringer og –drift, vil dette medføre at den eksterne leverandøren i liten grad får incentiver til å utvikle og implementere bedre og mer avanserte løsninger. Dette vil for den aktuelle organisasjonen medføre at de får en saktere adopsjon av ny teknologi. Videre kan dette henge noe sammen manglende utvikling av intern ekspertise, og gjelder spesielt ved beslutning om outsourcing av hele IT-driften.

Erfaringer viser at mange bedrifter som velger å outsource med begrunnelse i finansielle årsaker, ofte foretar seg dette ut fra at bedriften befinner seg i en finansiell vanskelig eller meget problematisk situasjon (Cap Gemini). Kostnadsbesparelser ved et slikt motiv for outsourcing er trolig realistisk kun på mellom- og lang sikt. Dette kan forklares med at lavere ressurser og kapasitet for personell og informasjonssystemer, samt vesentlige overføringskostnader og andre investeringer knyttet til overføring av ansvar og systemer til ekstern leverandør, medfører at kostnadsbesparelser ikke kan forventes tidlig i kontraktsperioden (Asbrand, 1997). For mye fokusering på umiddelbare og kortsiktige kostnadsbesparelser kan føre til en reduksjon i servicegraden, og økte kostnader på lengre sikt (Cap Gemini).

Når en beslutning om å outsource IT-tjenester først er tatt, innebærer dette at det kan være svært vanskelig på kort sikt å bringe tjenestene tilbake internt i organisasjonen dersom behovet for det skulle oppstå. Det eneste reelle alternativet på kort sikt vil derfor være å velge en annen ekstern leverandør. Dette kan være en aktuell problemstilling ved finansielle problemer hos den eksterne leverandøren.

Ved en vurdering av operasjonell outsourcing fra et strategisk standpunkt, vil trolig det største ankepunktet være at eksterne leverandører i mange situasjoner mangler nødvendig forståelse for kundens forretningsprosesser. Med utilstrekkelig innsikt og forståelse i kundens kjerneprosesser gjør dette det vanskelig for den eksterne leverandøren å dekke det strategiske IS-behovet forretningsbehov.

Vi har kommet frem til at operasjonell outsourcing kun bør skje på områder som tåler det, det vil i hovedsak innebære støttefunksjoner. En forutsetning for å outsource støttefunksjonene er at disse vil forbli støttefunksjoner også fremover i tid. Videre bør bedrifter vurdere å outsource tjenester som trenger, om kan nyttiggjøre seg, effektivisering og stordriftsfordeler.

Dersom bedriften har en IT-avdeling som utfører IS-tjenstene tilstrekkelig bra, vil det ikke trolig være små gevinster ved å outsource. Unntaket er dersom eksterne leverandører kan produsere tjenestene til tilsvarende kvalitet og kostnad, og at den interne IT-avdelingen kan bruke de frigjorte ressursene til å utføre tjenester med en høyere verdi for bedriften. Ved overgang til ny arkitektur kan det være hensiktsmessig å outsource eldre systemer for videre vedlikehold til ekstern leverandør, mens bedriften beholder og uvikler nye systemer "in-house" (Asbrand, 1997). John Leigh i Gartner Group mener det vesentlige ved outsourcing er at avtalen utarbeides og følges opp godt, samt at bedriften i alle situasjoner beholder en evt. liten, men sterk IT-stab som kontrollerer at tjenestene holder et tilfredsstillende nivå, og som legger føringer for den fremtidige IT-strategien (Egede-Nissen, 1998).

I motsetning til uttalelser fra mange av de IT-leverandører som påtar jeg outsourcingstjenester om at selskaper vil få reduserte IT-kostander ved å sette ut drift av IS, er en stor del bedrifter misfornøyde med resultatene. Gartner Group hevder det først og fremst er risikoen for å miste kontroll over beslutninger for bedriftens fremtidige informasjonssystemer som resulterer i dårlige erfaringer. Videre er det ofte er gap mellom forventninger og reelle resultater ved avtalen, og et faktum at få bedrifter klarer å redusere kostnader på IT-outsourcing (Egede-Nissen, 1998).

Undersøkelsen "Computer Economics 1997 report on IS-spending" legger frem tall på at ca. 65 prosent av selskapene ved å outsource har klart å redusere kostnadene knyttet til IS-funksjonen.

Imidlertid kan det også vises til gode erfaringer med å sette ut IT-tjenester. AT&T Human Resources, som overlot ansvaret for vedlikehold av 26 "legacy"-applikasjoner til Keane Inc., har gode erfaringer med outsourcing. AT&T har pr. medio 1997 estimert besparelser på over $1 mill (Asbrand, 1997).

En undersøkelse av Coopers & Lybrand av hurtig voksende organisasjoner viser at ca. 60 prosent av disse kunne trekke ut besparelser på 10-20 prosent gjennom outsourcing av IT-tjenester.

Ved årsskiftet 1997/98 inngikk Statoil en avtale med Fellesdata om at sistnevnte overtar driften av alle stormaskinsystemene til Statoil. Avtalen er verdt 220 millioner kroner over fire år, og vil ventelig redusere Statoils driftskostnader med ca. 40 prosent. Fellesdata mener slike kontrakter basert på selektiv outsourcing bare er den første av en rekke tilsvarende samarbeid (Egede-Nissen, 1997).

En form for operasjonell outsourcing er prosess-outsourcing, som vil si å utplassere driften av hele datastyrte forretningsprosesser som økonomi og logistikk. Prosess-outsourcing inkluderer "datasenter" relaterte tjenester innen blant annet betalingstransaksjoner, lønnskjøring, logistikktjenster- og personaltjenester. Outsourcing av hele forretningsprosesser er et forholdsvis nytt marked i Norge. Foreløpig er det få organisasjoner som beslutter å ta risikoen med å sette ut disse prosessene, men markedet for denne type outsourcing er forventet å ha sterk vekst fremover (Egede-Nissen, 1998).

Denne delen av oppgaver vil ta for seg hva slags rolle outsourcing kan spille i en utvidet kontekst. Ved en mer bevisst strategisk forankring på outsourcing, ser vi tendensen med mer selektiv bruk av eksterne aktører i IS/IT-virksomheten. Dette gjelder både vanlig outsourcing og den voksende andelen av partnerskap, hvor større grad av intimitet og kontroll åpner for større grad av outsourcing av kjernevirksomhet, med hensikt å understøtte strategi og samtidig skape nye strategiske muligheter.

Tradisjonelt har outsourcing vært et virkemiddel for å oppnå et bedre, mer kostnadseffektivt status quo, hvilket vi har valgt å definere som operasjonell outsourcing. Som vi tidligere har argumentert for, vil suksessgraden på operasjonell outsourcing avhenge av strategisk forankring, og en grov tommelfingerregel er at outsourcingen ikke bør omfatte elementer hvis strategiske betydning er kritisk. En slik forankring fremfor rene kostnadseffektivitet og konsolideringshensyn, gjør outsourcingen strategisk. Det som kjennetegner stratgisk outsourcing er i mindre grad hva som blir outsourcet, men snarere hvorfor.

Strategisk viktige elementer bør holdes under sterkere kontroll, hvilket normalt er ensbetydende med med in-house utvikling. Den strategiske forankringen i operasjonell outsourcing ligger hovedsaklig i utelukkende å outsource støttefunksjoer.

I tillegg til mer selektiv og kritisk outsourcing, kan også strategisk outsourcing søke direkte å skape nye verdier. Datamation beskriver utilstrekkeligheten ved operasjonell outsourcing slik: "(…)it was penny saved. But not a penny earned." (Garner, Datamation, feb98 (2)). Strategisk outsourcing åpner også for offensivt og kreativt samarbeid med eksterne aktører om business-kritiske IS/IT, og på den måten er grensen tynn og uklar mellom strategisk outsourcing og strategisk partnerskap.

Tommelfingerregelen og som vi også kjenner igjen fra annen litteratur, slår fast at kjernevirksomhet bør holdes innenfor organisasjonens rammer. På den måten legger man best til rette for nødvendig kontroll og strategisk fokus. Dess mindre relatert til kjernekompetansen eller kjernevirksomheten IS/IT funksjonen er, dess mindre strategisk risiko ligger det i å miste kontroll over denne ved organisering gjennom eksterne funksjoner, tildels gjennom 4partnerskap og spesielt gjennom operasjonell outsourcing.

Men samtidig øker graden av diversifiering innen IS/IT-strategien, hvor graden av praktisk implementering og outsourcing/partnerskap, avgjøres av den strategiske oppfatningen av IS/IT-bidraget til organisasjonen.

Grensene mellom outsourcing, partnerskap og strategiske fundament ser ikke ut til å være helt entydige. David Feeny påpeker i sin artikkel (Core IS) at det enkelte selskaper kaller strategiske partnerskap, i realiteten er IS-outsourcing i stor skala. DiRomulado og Gurbaxani hever på sin side at motivene bak outsourcing har beveget seg fra en hovedkonsentrasjon på kostnader og effektivitet til større av fokus på direkte å forbedre business performance, samtidig som det kan åpne for nye forretningsområder. (Str. Intent; SMR (7)). Ward og Griffiths holder imidlertid fast på outsourcing som et operasjonelt inngrep, selv om det åpnes for mer interessante konstellasjoner med eksterne partnere, hvilket andre muligens ville kalt strategisk outsourcing. Lacity et.al definerer strategiske partnerskap hvor det er felles målsetninger som preferred contractors.(Lacity et.al, 1996).

Andre skiller forsåvidt på begrepene, men foreslår samtidig at vellykket outsourcing kommer at det behandles som en strategisk allianse (McFarlan et.al, 1995). Det synes å være en samlende utvikling med at outsourcing i større grad innrømmes strategiske funksjoner, eller i det minste strategiske muligheter. I tillegg til selektiv og strategisk motivert outsourcing, er det vanskelig å sette bastante grenser mellom det utvidete outsourcingsbegrepet og partnerskap.

Men partnerskap i seg selv er et relativt intuitivt begrep, tillegger vi som tidligere nevnt, strategisk outsourcing to hovedelementer.

1. En selektiv strategisk prosess som vurdere og velger operasjonell outsourcing til eksterne aktører på bakgrunn av det enkeltes element viktighet og bidrag i organisasjonen.
2. Et skifte fra kontraktstyrt operasjonell outsourcing til nærmere og mer intim interaksjon med ekstern aktør i form av partnerskap.

Grensene for samarbeidsformer med eksterne aktører er under kontinuerlig endring, ettersom mange bedrifter velger skredderskydde samarbeidsavtaler. Hvor grensen går i forhold til overgang til strategiske partnerskap, er noe usikkert, men det er heller ikke vesentlig i forhold helhetskonsepet.

Vi mener at strategisk outsourcing må ligge et sted på skalaen mellom operasjonell outsourcing og in-sourcing.

Vi tillater oss å modifisere Ward og Griffiths’ modell for å illustrere dette:

Et partnerskap som følge av outsourcing behøver ikke nødvendigvis å ligge på et høyt strategisk nivå i seg selv. Det kan like gjerne være et resultat av høyt volum av ikke-strategiske aktiviteter, såkallt operasjonell outsourcing.

Det feltet innenfor operasjonell outsourcing som forventes å vokse raskest og dominere volumet, er såkallt IT-basert business prosessoutsourcing. Dette innebærer som tidligere nevnt, å sette ut hele funksjoner som f.eks. lønnskjøring, regnskap, logistikk, kundesentere etc. Dette forventes å kunne skape såkallte virtuelle bedrifter, hvor nevnte standardprosesser outsources til spesialister. Det er imidlertid klar fokus på at dette i hovedsak dreier seg om ikke-strategiske virksomheter. (Kiely, HBR (4)). Hvorvidt man lykkes i kjernevirksomheten avgjøres ikke av effektiviteten på rutinepregete støttefunksjoner, men likevel vil kostnadseffektivtet kunne gi konkurransemessige fortrinn (Kiely, Porter.) Ettersom IT-basert prosessoutsourcing kan fange om store deler av en bedrift, vil den rimeligvis kunne oppfattes som et partnerskap.

Betydning av partnerskap og strategiske allianser er viden annerkjent innen strategifaget. Etter som IS/IT utgjør en stadig større, og også mer kritisk, del av bedriftene, er det ikke unaturlig at det søkes partnerskap og allianser på dette feltet.

DiRomualdo og Gurbaxani har gjennom sin forskning kommer frem til at det hovedsaklig finnes to typer motivering for strategisk IS-outsourcing: Business Impact og Commercial exploitation. (R DiRomuald et.al, 1998)

Mange IS-avdelinger sliter med å finne den rette miksen av teknologi og business skills for å utnytte teknologien, og dermed vil de søke etter hjelp på IT-outsourcingsmarkedet. Ved å fokusere på en direkte business impact out outsourcing, altså at outsourcingen direkte muliggjør eller selv skaper verdien for business’en.

Forfatterne trekker frem store konsern som Xerox, Pacific Bell og Dow Chemical som eksempler. De har alle funnet individuelle ordninger, skreddersydd for sine behov.

Xerox opplevde at den interne IS/IT-organisasjon ikke var i stand til å møte det de mente var morgendagens utfordringer, og ved å outsource infrastruktur og 70% av IS-staben la de de organisasjonelle og finansielle forholdene til rette for omorganisering for den interne staben. Dette er et eksempel på hvordan IS/IT-ressursene tilpasses den overordnete businesstrategien, hvor det essensielle er utviklingen til den gjenværende delen, mens outsourcingen først og fremst muligjorde dette.

Pacific Bell Telephone trengte å utvikle ett nytt avansert system for betaling og kundedatabaser. Selskapet hadde ikke den nødvendig kompetansen internt, og for å utvikle og planlegge vedlikehold av systemet, trengte de spisskompetanse. For å sikre at det nye systemet skulle bli tilstrekkelig veltilpasset business behovene, laget PB en joint venture med en IT-spesialist organisassjon. Dette er et eksempel på hvordan business-behovene var såpass kompliserte at man valgte en joint venture-løsning, fremfor ren outsourcing.

Dow Chemical opplevde at de manglet nødvendige IT-ressurser og -kompetanse for å administrere mer komplekse endringsprosjekter muliggjort av IT. Ved å benytte en skreddersydd outsourcingspakke, håper Dow både å øke egen kompetanse samtidig som deler av ansvaret kunne hvile på en erfaren partner. Dow inngikk en outsourcingsavtale med Andersen Consulting, hvor det ble opprettet utvikling- og supportsentre, under felles ledese. Dow fokuserte på å drive det de allerede kunne, mens Andersen jobbet med nyutvikling og testing (litt forenklet), samtidig som de hadde et felles ansvar for helheten.

Tradisjonell outsourcing ville være utilstrekkelig i flere av disse tilfellene. Når spesifikk business knowledge og forståelse er essensielt for å forvalte ressursene riktig, kan strategiske allianser eller joint ventures kombinert med outsourcing være en løsning. På denne måten vil man sikre at businessforståelsen kommer til uttrykk sammen med spesialkompetansen. Dette muliggjør et en vesentlig faktor i outsourcingssammenheng, eierskap til ledelsen og IT-innovasjonen for den som outsourcer.

Et videre skritt er commercial exploitation. Det vil si at organisasjonen søker sammen med en partner for å utnytte IS/IT-ressursene kommersielt.. På denne måten kan IS/IT-kompetanse skape nye forretningsområder, og å søke sammen med en partner som kan utfylle deg i utviklingen og markedsføringen, virker fornuftig. Også her finnes det ulike former for organisering.

Swiss Bank Corporation (SBC) gikk sammen med Perot Systems for å lage et state-of-the-art finanssystmer for SBC bransjen generelt. Dette skjedde ved at SBC overførte kompetanse og ressurser til Perot mot betaling i aksjer i Perot. På denne måten håper SBC å skaffe seg fortrinn ved å kontrollere og influere en forhåpentlig ny standard bransjeapplikasjoner, jfr. American Airlines og Sabre-systemet, samtidig som SBC får direkte finansiell payback på sine betydelige IS/IT-investeringer. Dette viser hvordan IT/IS ikke bare er viktig til å understøtte vedtatt strategi, men er også viktig at IT kan muliggjøre ny og bedre strategier.

At den IS/IT-messige kompetansen ikke behøver å være på plass før samarbeidet tar til, er Delta Airlines er godt eksempel på. De trengte sårt ny teknologisk kompetanse for å oppgradere plattformen kjernesystemet deres kjørte på. Når Delta først måtte ut i markedet og kjøpe/outsource teknologi, så de dette som en mulighet til å skape et nytt forretningsområde for salg av teknologiløsninger til tilsvarnde bedrifter. Resultatet ble en joint-venture sammen med AT&T, og Delta fikk på den måten sikret sin kontroll og eierskap på IS som ble konstruert. (Dette samarbeidet ble i løpet av realtivt kort oppløst, mye pga. av omstrukturering og personellskifter AT&T, uten at det endrer på den strategiske motivering bak)

Et annet eksempel på et vellykket strategisk samarbeid er samarbeidet mellom Mercedes Benz og IBM i forbindelse med Mercedes sin første bilfarbrikk i USA. Arbeidsprosessene og IS/IT-systeme ble designet fra grunnen av begge parter i samarbeid. Begge parter bruker begrepene "partnerskap", og ikke outsourcing. (Garner, 1998)

I hvilken grad det er større vellykkethet ved strategiske partnerskap i forhold til operasjonell outsourcing er usikkert. Som tidligere nevnt er skillet mellom outsourcing og partnerskap noe uklart, og det er begrenset med forskning som kan belyse sistnevntes suksessgrad kvantitativt. Undersøkelser på såkalt total outsourcing, dvs. mer enn 80% av IS/IT-virksomheten ikke foregår insource, viser at suksessgraden er langt fra oppmuntrende. Lacity et.al undersøkte 15 tilfeller, og kun 2 av disse betegnes som vellykkete, mens tre var direkte mislykkete, mens de resterende bare oppfylte enkelte delmål (Lacity et.al, 1995). Lacity et.al kunne imidlertid vise til generelt høyere grad av vellykkehet i organisasjoner hvor selektiv outsourcing var implemetert. (Lacity et.al, 1996)

Det synes ikke grunnlag for å trekke samlende konklusjon, annet enn at det er stor diversifiering på de ulike parnerskapene/outsourcingsavtalene som gjør sammenligning vanskelig. Selv om mye av tallmateriale antyder meget liten suksessgrad ved outsourcing og/eller partnerskap, er det all grunn til å minne om at IS/IT-baserte endringsprosjekter generelt har lav grad av vellykkethet, dvs. i området 20-30% (Davenport, 1992).

Det synes imidlertid å være en viss enighet om kritiske suksessfaktorer og betingelser på et mer generelt grunnlag, hvilket vi kommer nærmere tilbake til.

Betydningen av at de ulike avdelingene og menneskene som møtes i outsourcing og/eller partnerskap faktisk har kompatibel kultur (cultural fit), er sentralt. (Ward et.al, 1997) Dette er også et nøkkelpunkt i rammebetingelser for IT-strategi (se figur 1). (Christensen, 1998).

En felles forståelse og anerkjennelse av hverandre er essensielt for at samarbeidet skal fungere, og for at eventuelle synergieffekter skal komme frem.

Outsourcing av IS/IT representerer en kompleks utfordring for moderne organisasjoner. Trendene tyder på at det ikke lenger er et spørsmål om man skal outsource IS/IT, men kanskje snarere et spørsmål om hva, og til hvem. Dette reiser et fundamentalt spørsmål om en organisasjons bruk av, og samarbeid med, eksterne aktører innen IS/IT, hvilket alle bedrifter bør ha et bevisst forhold til.

Outsourcing av IS/IT er et felt med tilsynelatende lav suksessgrad, i likhet med andre IS/IT-baserte endringsprosesser.

Det er vanskelig å sammenfatte all erfaring og undersøkelser om outsourcing til en entydig oppskrift på suksess. Ett punkt synes imidlertid å stå relativt klart:

Beslutningen om outsourcing må være solid forankret i organisasjonens forretningsstrategi.

I tillegg fremheves det fra flere hold at organisasjonen uansett outsourcingsavtale må beholde IS/IT-kompetanse selv, for å kunne vurdere og overvåke forholdet.

Feeny, David F. og Willcocks, Leslie P "Core IS capabiliteis for exploitong information technology", Sloan Management Review, Spring 1998.