Kartleggingen av en bedrifts prosesser vil i stor grad avhenge av hva slags innfallsvinkel man velger til prosessidentifikasjonen. En tilsynelatende enkel og oversiktlig prosess som f.eks. å levere ferdig produkt til kunde kan defineres som èn prosess, som flere småprosesser uten spesiell kontekst eller som et lag av prosesser som sammen utgjør en hovedprosess osv.. Hovedpoenget med identifikasjonen vil uansett være å kartlegge relevante deler av bedriftens virksomhet (i utvalgt kontekst), for deretter å vurdere både effenciency og effectivness for mulig inovasjon. (Davenport, 1993).
Caset Satelittkommunikasjon tar utgangspunkt i samspill mellom produksjon og adminstrasjon, og det synes således hensiktsmessig innledningsvis grovt å identifisere prosessene utfra casets framstilling av ordregangen.
I utgangspunktet vil hovedprosessene i en typisk produksjonsserie fremstå slik:
Problematiske hovedprosesser og nåværende status
Symptomet på problemene skissert i caset er lite tilfredsstillende regnskapsmessige resultat, mens den underliggende hovedproblemstillingen er manglende integraring og samhandling i de ulike fasene av produksjonsserier.
Ettersom et tilbakevendende problem i caset er utilstrekkelig samarbeid mellom avdelingene i ulike ordreprosessstadier, synes det hensiktsmessig å inndele hovedprosessene etter avdelinger og sammenfallende stadier i ordrebehandlingen.
Dette er illustrert i Figur 1, som avslører en sekvensiell struktur hvor avdelinger og prosesser lenger ut i ordregangen er avhengig av andre avdelingers output (Sannes, 1998). Det er spesielt interessant å konstatere at dette står i sterk konstrast til bedriftens prisbelønnete JIT-system internt i produksjonsavdelingen.
Når vi går casets notater nærmere i sømmene, finner vi at det reelle produksjonsforløpet i bedriften ikke uten videre harmonerer særlig bra med den sekvensielle organiseringen illustrert ved Figur 1. Både produksjonsplanlegger Ringsaker og avdelingsleder Hansen påpeker utbredt praksis med at produksjonsavdelingen forkaster output fra både design- og dokumentasjon/testavdelingene, slik at ballen spilles tilbake til disse avdelingene for at endringsforslag skal tas til følge og innarbeides. Deretter får produksjonsavdelingen modifiserte instrukser for ny vurdering/produksjon. Dette er forsøkt illustrert i Figur 2.
Dette avslører at den sekvensielle organiseringen inneholder vesentlige elementer av koordinering. I et sekvensielt system vil dette medføre en forlengelse av prosessen, nærmere bestemt ved design- og dokumentasjon/testavdelingene utarbeider nye produkter, som på nytt skrider sekvensielt framover gjennom avdelingene.
Caset gir ikke tilstrekkelig med informasjon til med stor sikkerhet å kunne identifisere graden av loop’er mellom avdelingene i detalj, men prinsippet er imidlertid klart nok.
I tillegg til de konkrete "klagene", er det også verdt å merke seg at selve testingen av produktene ikke blir gjort før produksjonen er i gang. Dette er rimelig å anta at dette fører hele prosessen tilbake til design- og dokumentasjon/testavdelingene når testene viser utilstrekkelig kvalitet..
Det er heller ikke urimelig å anta at hele prosessen må helt tilbake til controller ved omfattende endringer underveis (endrede komponentbehov).
Hovedproblemet med en slik koordinerende praksis i et sekvensielt system er at endringene først kommer svært sent i prosessen. Denne må da i stor grad kjøres på nytt inntil kvaliteten er tilfredsstillende på både produkt og produksjon. Dette er åpenbart en ineffektiv organisering med unødvendig dødtid for hver enkelt avdeling.
Utfra caseteksten kan det være naturlig å operere med et sett underproblemer. Selv om disse er svært relevante for virksomheten, er de likevel ikke direkte relatert til kjernevirksomheten slik at de ikke defineres som hovedprosesser. I hvilken grad disse problemene har relevans i forhold til innovasjonsprosesser vil bli drøftet på et hensiktsmessig tidspunkt i oppgaven. Underproblemene i Satelittkommunikasjon er som følger:
Som illustrert i Figur 2 er de berørte hovedprosessene reelt sett av en koordinerende karakter, mens nåværende organisering bygger på sekvensielle prinsipper(Figur 1). En vesentlig forskjell mellom de to prosessformene er det respektive informasjonsbehovene. Den sekvensielle organiseringen betinger moderat informasjonsbehov om andres virksomhet, mens den koordinerende praksis som produksjonsprossen fordrer, betinger et høyt informasjonsbehov for effektiv koordinering (Sannes, 1998). Ettersom bedriften de facto har en koordinerende struktur i hovedprosessen, trengs det større grad av dialog og informasjon for å understøtte prosessen. Således er en av hovedutfordringene å sørge for større grad av gjensidig informasjonsutveksling og dialog på et tidligere nivå i prosessen.
Et annet sentral poeng påpekt av Hansen i caset er ansvarsfordelingen mellom avdelingene. Det er slått fast at avdelingene er gjensidig avhengig av hverandre, men likefullt hviler det endelige ansvaret i form av straffegebyr for sen levering på produksjonsavdelingen. En prosess må ha klart definerte eiere, hvis resultatansvar faktisk står i rimelig forhold til påvirkning og kontroll (AC, 1998). Således må ansvaret for resultatet fordeles utover avdelingene eller nåværende ansvarshaver må få større innflytelse og reelt eierskap over prosessen.
Målet med en ny prosesstruktur vil som antydet være å legge forholdene til rette for større grad av dialog og informasjonsutveksling. Samtidig må en ny prosessdesign inkludere et hensiktsmessig eierskap og ansvarsforhold i prosessen (AC, 1998)
Underliggende problemer som utilstrekkelig arkiv og upraktiske og inkompatible IT-plattformer vil på dette stadiet ikke stå i fokus for nydesignen, men i den grad det er praktisk hensiktsmessig, vil nydesignen også kunne løse disse problemene.
Som tidligere nevnt vil målsetningen være å forbedre prosessen slik at den er tilpasset den koordinerende hverdagen i organisasjonen. Dialog og informasjonsutveksling er nøkkelelementer, og rammen for en prosessdesign illustreres i Figur 3 som viser samordningselementet før endelig output, både for hver enkelt avdeling og samlet sett.
Det reelle behovet for endringer slik det fremgår av caset, er i første rekke at design og dokumentasjons- og testavdelingen må ha dialog med produksjonsavdelingen på et tidlig stadie i prosessen. Produksjonsavdelingen trenger tilgang til nevnte avdelingers planer for konstruksjon, dokumentasjon og komponentbehov. På den måten vil produksjonsavdelingen kunne anføre sine innvendinger og begrensninger.
Som tidligere nevnt må betydningen av prosessens eierskap ikke undervurderes. Det er opplagt at sluttproduktet er et resultat av de tre avdelingenes samlede innsats, men likefullt står produksjonsavdelingen i praksis ansvarlig for forsinkelser. I slike kryssfunksjonelle prosesser kreves en prosesseier som kan kontrollere alle involverte aspekter (Davenport - 1993, s.182). Ettersom denne prosessen går gjennom flere avdelinger, er det nærliggende å gripe til den overordnete ledelsen her, men caset gir utilstrekkelig med informasjon om organisasjonen generelt og de respektive avdelingene for en slik avgjørelse.
Et alternativ til denne ordningen er et sameie av prosessen mellom de berørte avdelingene. Notatene fra produksjonsavdelingen antyder at imidlertid at eierskapsproblematikken vil løse seg selv ved på ad-hoc nivå ved at produksjonsavdelingen tidligere for komme med innspill i prosessen.
Det ufullstendige arkivsystemet og manglende knowlegdebase er viktige brikker som bør på plass i bedriften. Dette krever mer strukturert innhenting og lagring av informasjon, og dette vil trolig kreve et IT-basert system som kan ligge som et lag over hele prosessen.
Den generelle svakhetene med dagens med IT/IS-løsning i produksjonsavdeling er at det er ulike og ukompatible plattformer å forholde seg til. Dette kan løses ved å innføre og standarisere IS/IT i bedriften.
Et nytt gjennomgripende IS som gjør hensiktsmessig informasjon fra de som besitter informasjonen tilgjengelig de som har behov for denne, vil kunne bidra til å løse problemene Satelittkommunikasjon sliter med. Imidlertid har historien vist at slike store prosjekter er både dyre, vanskelige å implementere og har generelt lav grad av vellykkethet. Spesielt interessant er det også at entusiasmen til et gjennomgripende CAD/CAM-system synes å være noe tilbakeholden i produksjonsavdelingen. Det er også et sentralt poeng at IT/IS ikke bør være drivkraften bak omfattende prosessdesign, men snarere innta en rolle som enabler, dvs. et praktisk hjelpemiddel til utvikling av prosessene (Davenport, 1993). Et annet forhold som også taler imot en selvstendig og gjennomgripende endringsprosess, er bedriftens uavklarte forhold til sin fusjonspartner i Bergen og eventuelle forestående krav til standardisering av produksjons- og utviklingsverktøy.
Av disse grunnene bør bedriften konsentrere seg om selve prosessene, og det er allerede identifisert enklere og billigere løsninger på hovedproblemene, som også har støtte blant de berørte som har uttalt seg i caset. Det må tas høyde for ufullstendig informasjon om bedriftens prosesser, avdelinger og kultur, men for å innføre dialog- og informasjonsdeling som skissert i Figur 3, synes det tilstrekkelig å innføre obligatoriske møter for og med involverte avdelingsledere. Alternativt kan det opprettes prosjektgrupper for hver ordre med deltagere fra alle relevante avdelinger. Disse vil ha et overordnet ansvar for samordning og fremdrift i prosessen.
Problemet med prosessens eierskap vil løse seg selv med prosjektgruppeordningen. Alternativt må toppledelsen gripe inn og ta et felles ansvar for prosessen, også dette gjennom en operativ ledergruppe eller prosjektbaserte grupper.
Problemene med ulike IT-plattformer og manglende knowledgebase trekker i retning av at en tettere integrering mellom prosessene og IT er hensiktsmessig. En slik beslutning krever imidlertid vesentlig bedre kvalitetssikring i form av kartlegging av informasjonsbehov, implementeringsmuligheter og -kostnader samt mulige tekniske løsninger. Imidlertid kan problemet med manglende produksjons- og designarkiv trolig løses ved mer formelle og strengere rutiner for arkvivering og bruk av informasjon. Min anbefaling er derfor foreløpig å konsentrere seg om de åpenbare problemene i hovedprosessene som trolig kan løses enkelt ved å innføre obligatoriske, kryssfunksjonelle møter på avdelingsledernivå eller en overordnet prosjektgruppe med ansvar utover avdelingsgrensene. Hvilket alternativ som foretrekkes, avgjøres etter nærmere og mer konkrete samtaler og undersøkelser hos de ulike avdelingene.
I tillegg til disse konkrete endringene er det selvsagt i bedriftens interesse å videreutvikle prosessene på lengre sikt. Dette fordrer en grundig forståelse av selve prosessene og menneskenes del i disse, og det er fornuftig å opprette en utviklingsgruppe som kan ha et overordnet ansvar for dette (Davenport, 1993) (Schein, 1993).
Egnet endringsmodell
I deloppgave 1 ble det anbefalt å gjøre moderate strukturelle endringer i bedriftens hovedprosesser. Dette til tross for at en mer gjennomgripende endring, eksempelvis i form av et IS/IT-prosjekt, åpenbart ville kunne tilføre bedriften vesentlig merverdi i form av effektiv informasjonsflyt og -tilgjengelighet. Dette valget er forankret i praktisk vurdering, hvor et IT-systems antatte merverdi ikke kan forsvare den automatisk tilhørende risiko og reelt behov.
De ulike modellene
Å plassere de foreslåtte endringene innenfor rammenne av en egnet anerkjent endringsmodell er på ingen måte trivielt, ettersom det i seg selv er en komplisert oppgave klart å skille mellom endringsmodellene isolert sett (POVU, 1998). Det er skrevet utallige sider om de ulike mekanismene, og det skal godt gjøres ikke å finne sammenfallende elementer.
En hensiktsmessig praktisk tilnærmning er å kjøre en step-by-step sammenligning mellom de foreslåtte endringene og grunnpilarene i de endringsfilosofiene, for å se hvilken metode som passer minst dårlig.
De foreslåtte endringene går i grove trekk ut på å samordne arbeidet i ulike avdelinger i dialogform. Videre er prosjekt- eller ledergrupper tiltenkt rollen som koordinator og evaluerer i endringen.
Business Process Reengineering (BPR) defineres som en top-down styrt radikal endring av hele bedriftens virksomhet.
Det er visse likhetstrekk i top-down elementet, men endringen er verken særlig radikal eller altomfattende, og således er BPR uegnet som modellrammeverk for disse endringene.
Total Quality Management (TQM) er et litt mer utflytende begrep, men i denne sammenhengen synes det hensiktsmessig å definere TQM som en relativt top-down styrt endringsprosess som baseres rundt kvalitet, tradisjonelt i den forstand at prosesser og ikke minst produkter kvalitetssikres mot målsetninger og spesifikasjoner.
Dette passer i grove trekk med endringene foreslått for Satelittkommunikasjon, men det er en vesentlig forskjell i at TQM-varianter har en mer strategisk definisjon av kvalitetsbegrepet, gjerne forankret i kundenes oppfatning av totalproduktets verdi. De aktuelle endringene fra deloppgave 1 er derimot fokusert på den interne produksjonsflyten.
Lærende Organisasjoner (LO) baseres på kontinuerlig forbedring, nytenkning og utvikling ved hjelp av innhenting, bruk og overføring av kunnskap. Selv om modellen sikter etter relativt desentralisert praksis, er det også her klare elementer av top-down implementering.
Det er klare likheter mellom LO-modellen og endringene foreslått i deloppgave 1, da begge søker å utnytte eksisterende kunnskap til å endre sin adferd.
Selv om det synes noe vanskelig å finne klare sammenhenger mellom de moderate endringene foreslått og disse omfattende og saftige endringsmodellene, ser vi visse likheter mellom TQM og LO og de foreslåtte endringene. TQM har imidlertid sitt utspring i industrien, og det faktum at TQM og Satelittkommunikasjon begge har sterk forankring i produksjonsutvikling bidrar muligens til å gjøre likheten noe mer blendende enn substansen skulle tilsi.
Det er derimot en klar parallell mellom endringene og LO-modellen, hvor den entydige fellesnevneren er kunnskap og bruk og overføring av denne. Kjernen i Satelittkommunikasjons endringer er nettopp å få overført kunnskapen fra produksjonsavdelingen til andre avdelinger og trolig også vica versa. Dette innebærer dog en forenkling om at informasjon = kunnskap, hvilket flere forfattere (Nonaka, 1994 - Schein, 1993 - Isaacs, 1993 - Garvin, 1993 - m/flere) har argumentert mot, men dette er likevel praktisk nødvendig. Under disse forutsetningene bør et rammeverk for LO være egnet for bruk i endringsprosessene i Satelittkommunikasjon.
Organisering av endringsprosessen
Top-Down eller bottom-up?
Den enkleste og greieste måten å organisere endringsprosessen på, ville være om produksjonslavdleingen kunne ta kontakt med design- og test/dokumentasjonsavdelingen for å avtale jevnlige møter for å utveksle kunnskap og erfaringer. Det er vanskelig å vurdere suksessannsynligheten for en slik ad-hoc tilpasning, så lenge man ikke kjenner forholdene i de ulike avdelingene.
Litteraturen på området er imidlertid relativt entydig i sin dom om at det er generell skepsis mot endringer pr. default. Det synes her hensiktsmessig å ta utgangspunkt i Scheins rammeverk for lærende organisasjoner, hvor Anxiety 1 spiller en viktig, men naturlig rolle som brems for utvikling. Schein skisserer en måte å overkomme denne motstanden ved å lage en ny og sterkere redsel for ikke å utvikle seg: Anxiety 2 (Schein, 1993). Schein foreslår videre et parallelt læringssystem for å sikre implementeringen av nytenkingen.
Garvin understøtter også Scheins tankegang med å anføre incentiver som et viktig element i en lærende organisasjon (Garvin, 1993).
Begge peker i retning av at top-down kontrollerte prosesser gir best resultater, iallefall i den forstand at ad-hoc koordinering på operativt nivå sjelden er tilstrekkelig for at de involverte skal engasjere seg positivt i utviklingen.
Således bør ledelsen i Satelittkommunikasjon legge forholdene til rette ved å utvikle incentiver for at avdelingene skal delta i prosessen, f.eks. ved bonusordninger eller strategiske mål som verdsetter færrest mulig loop’er i utviklingsprossen (Figur 2) uten at sluttkvaliteten synker.
Samtidig må ledelsen tegne et troverdig trusselbilde for skjebnen som venter bedriften og dermed avdelingene dersom endringsprosessen ikke lykkes.
I tillegg bør selve kontrollen med samordningen mellom avdelingene skje gjennom, eller kontrollert av, en prosjektgruppe hvis mandat går utenfor den enkelte avdelings tradisjonelle rammer.
Kultur for nytenkning
Til tross for incentiver for endring og frykt for status quo, slår litterturen entydig fast at det fortsatt mangler det et nøkkelelement for læring: trygghet.
Bedriftskulturen må være åpen for å prøve og feile, og de ansatte må føle at de ikke tar noen personlig risiko, eller føler annet ubehag, ved å bevege seg ut i ukjent terreng.
Dette er et problematisk område hvor det ikke foreligger noe fasitsvar for utbedring, og endringsprosessens moderate omfang tatt i betraktning, synes det fornuftig for prosjekgruppen og ledensen å nøye seg med å uttale at å feile er akseptert.
Kunnskapsoverføring
Det er flere ulike metoder for den praktiske kunnskapsoverføringen. Garvin nevner i sin praktiske tilnærming spesielt regelmessige rapporter, kurs, tours, jobbrotasjon. I tillegg kommer mer tradisjonelle møter og sammenkomster.
Det er vanskelig å forutse hvilke metoder som vil være mest effektive i akkurat denne situasjonen, så den praktiske implementeringen i Satelittkommunikasjon bør trolig eksperimentere med ulike former. Den nevnte prosjektgruppen vil være ansvarlig for utvelgelse av deltagere og form, samt evalueringensdelen av metodene. På denne måten vil man selv komme frem til å hvilke metoder som fungerer best, samtidig som man selv lærer noe i prosessen, hvilket Schein identifiserer som et nøkkelelement ved det parallelle læringssystemet.
Videre utvikling
Garvin slår fast at en lærende organisasjon kjennetegnes ved dyktighet på følgende fem punkter: Systematisk problemløsning, Eksperimentering, Læring fra eksperimenter og erfaring, Læring fra andres erfaringer og Videreføring av kunnskap.
Foruten det siste punktet som allerede er drøftet og foreslått implementert, vil de øvrige punkter bli stående på do-to listen til ledelsen inntil videre. Det er vanskelig å argumentere mot disses fortreffelighet i den perfekte organisasjon, men likefullt er de ikke direkte relatert til endringene i hovedprosessene som er basis for denne oppgaven.
Referanseliste:
Davenport, Thomas (1993). Reengineering Work through Information Technology.
Garvin, D. A. (1993). Building a Learning Organization. Harvard Business Review(July-August), 78-91.
Nonaka, I. (1994). A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization Science 5(1): 14-37.
Schein, E. H. (1993). How can organizations learn faster? The challenge of entering the green room. Sloan Management Review(Winter), 85-92.
POVU, 1998 = diskusjoner i seminarer i Prosessorientert Virksomhetsutvikling, våren 1998.
AC, 1998 = Seminar hos Andersen Consulting 1998 v/ Sjefskonsulent Eivind Gjemdal.