Innovasjons- og bedriftsutviklingsprosesser er komplekse og omfattende. Selv om prosessens gang ikke kan defineres og kategoriseres absolutt, antyder mesteparten av litteraturen at innovasjonsprosessen antar en sekvensiell utvikling fra idé til implementering.

Selve idefasen er imidlertid en sentral brikke i innnovasjonsprosessen, noe Larsen bekrefter med å hevde at "Idea generation is the source of organizational renewal" (Larsen, 1998). Dette synet støttes også av Glynn som sier at "Individual creativity is an antecedent of the initiation of organizational innovation" (Glynn, 1996). Idefasen og individuell kreativitet er fundamentet for denne oppgaven.

Glynn's artikkel "Inovative Genius: A framework for relating individual and organizational intelligences to inovation." danner rammeverket for vår tilnærming til tematikken. Glynn's artikkel kuliminerer i og sammenfattes i følgende modell for intelligens og organisasjonell innovasjon (figur 1).

Den sekvensielle tankegangen i innovasjonsprosesser finner vi igjen i Glynn's modell. Selv om det er flere sentrale enablers og påvirkningsfaktorer, fremstår selve innovasjonsprosessen som en todelt sekvens, med kreativitets- og idéstadiet som innledende, og med implementering som det etterfølgende stadiet.

Mye er skrevet om problemene med implementeringsfasen, men denne oppgaven vil utelukkende fokusere på den innledende kreativitets- og idefasen. Hovedtendensen innenfor innovasjonslitteraturen, og også Glynn selv, fremholder viktigheten av å vurdere organisasjonen som en helhet. Det er denne som til slutt vil være avgjørende, ikke summen av de isolerte delene som organisasjonen består av.

Glynn hevder imidlertid at idefasen har sitt utspring i enkeltindividets kreativitet (Glynn, 1996), og denne vil dermed spille en nøkkelrolle, også i et helhetlig perspektiv. Harari Oren støtter også opp om dette synet: "[…]the winning organizations will be those that can generate the greatest number of interesting ideas […]" (Oren , 1996)

Med dette utgangspunkt kan vi formulere en enkel problemstilling for tematikken:

Vi ser to naturlige innfallsvinkler til problemstillingen;

1. de individuelle egenskapene som bestemmer individets kreativitet
2. de organisasjonelle faktorene som fostrer individets kreativitet.

Graden av individuell kreativitet og ideskapning avhenger av en rekke faktorer. En av disse er intelligens. Psykologilitteraturen spenner over et vidt spekter av innfallsvinkler til begrepet intelligens. Glynn antyder at intelligens i innovasjonssammenhengen er hensiktsmessig å studere i to former: cognitive og contextual.

Med cognitive intelligens menes noe forenklet bl.a. individets målbare kvantitative kapasitet, som f.eks. regne- og hukommelseskapasitet. Den cognitive intelligensen er hovedsakelig kontekstuavhengig, og kan måles ved f.eks. IQ-tester og karakterer i skolen.

Contextual intelligens tar derimot for seg individet i kontekst, og følgelig vurderes handlinger, tanker og egenskaper opp mot de kulturelle omgivelsene. I denne dimensjonen er fokus på intelligente handlinger, og den er således å oppfatte som mer abstrakt og utflytende enn den cognitive teorien.

Det anføres betydelig kritikk mot begge dimensjoner, og ingen av modellene kan sies å tegne et fullstendig bilde av begrepet intelligens. Disse forenklingene gjør likevel begrepet intelligens håndterbart i oppgavens perspektiv.

Glynn fremholder at den cognitive intelligensen er forutsetning for den kreative ideskapningsfasen, mens contextual intelligens er nøkkelen til videre implementering av innovasjonen. På denne måten plasserer Glynn de to intelligensformene inn i ulike stadier av innovasjonsprosessen, og det er sammenhengen mellom den kreative fasen og den cognitive intelligensen som faller innenfor oppgavens tema.

Denne koblingen underbygges ved å trekke frem at cognitive intelligens nødvendigvis innebærer teknisk kjennskap relatert til oppgaven og/eller problemet. Denne kunnskapen vil videre være helt nødvendig for å gi den oversikten påkrevet for en god og helhetlig løsning(idé).

Det er imidlertid ingen allmenngyldig automatikk i at cognitive intelligens og kreativitet hører sammen. Glynn's modell antyder at sammenhengen er mest signifikant under følgende forhold:

• Den cognitive intelligens er task oriented, dvs. direkte relatert til området hvor en nyskaping (kreativitet) må finne sted.
• Det er fleksibilitet i regler for henting og lagring for informasjon (slik at man i størst mulig grad ser egne innfallsvinkler på tilsynelatende "objektive" fakta).
• Individet ønsker å være kreativ (motivert for kreativitet og nytenkning).
• Problemet/omgivelsene er ukjent (fordi det er mindre naturlig å gripe til gamle løsninger av rutine).
• Kreativitet og intelligente løsninger forventes og ønskes av omgivelsene.

Selv om Glynn’s sammenfatning av psykologilitteratur og egne forslag kobler cognitive intelligens opp mot kreativitet, er det mye som taler for at dette ikke gir et fullstendig bilde av tematikken.

Forskning på området støtter tildels opp om Glynn's teorier, men den er langt fra entydig. Feltundersøkelser viser at det man oppfatter som kreative mennesker har vist seg å ha høy cognitive intelligens. Men samtidig avslører studier av virkelige genier som Picasso, Freud, Stravinsky m.fl at det er forskjellige typer intelligens blant disse. Svarene peker i retning av nye, kompliserte og abstrakte modeller for intelligens, som, iallefall på det nåværende stadie, ikke lar seg omforme til lettfattelig explicit knowledge for allmuen å ta del i.

Vi slutter derav at cognitive intelligens vil, under gitte forhold, føre til kreativitet, men samtidig kan ikke cognitive intelligens alene forklare kreativitet. Det er trolig en eller flere ukjente variabler som påvirker graden av kreativitet, uavhengig av den cognitive intelligensen. Vi tror dette mystiske udefinerbare elementet finnes i det man til daglig kaller personlige egenskaper eller evner.

Eksempelvis finnes det flere tusen musikere som har tilsvarende formelle bakgrunn og cognitive intelligens, men likefullt finnes det bare én Mozart.

Kreativiteten og genialiteten er viden annerkjent, men den kan ikke forklares. Det er lite hensiktsmessig for oss å spekulere i hvordan dette egentlig henger sammen, og vi får bare ydmykt akseptere at det er elementer rundt intelligens og kreativitet vi ikke kjenner.

Det som mye av litteraturen har samlet under begrepet innovasjon, mener vi er et uttrykk for anvendt kreativitet. Da det ikke finnes noe felles begrepsapparat for litteraturen og oppgaven, vil begrepene i noen tilfeller skli over i hverandre.

I tillegg til de individuelle egenskapene som fostrer kreativitet, spiller også organisasjonens rammer en vesentlig rolle. Organisasjonen må være åpen for endring og nytenkning for å stimulere individets kreativitet, -"challenge sacred cows in persuit of bold goals" (Oren, 1996).

Kanter hevder at jo mer jobben er formalisert og spesifisert, jo mindre innovasjon.. Åpenhet alene er ikke tilstrekkelig, individet må føle seg trygg på at nye ideer og tanker både er ønskelig og vil bli fornuftig behandlet. "In a positive climate ideas are welcomed and are not interpreted as a danger to the existing order." (Larsen, 1998).

Larsen påpeker at organisasjonskulturen i større grad preges av dynamikk når organisasjonen består av unge mennesker som i større grad tar i bruk nyutviklet teknologi.

Organisasjonen må ikke ha mekanismer som bremser presentasjon og lansering av nye ider. Det må derimot være helt akseptert, kanskje også forventet med prøving og feiling, samt at alle ideer er gode inntil det motsatte er bevist. Ideer må fanges opp, videreutvikles og prøves ut systematisk. Oren fremholder viktigheten av en konstant nysgjerrig søken etter nyvinninger. Først da har man skapt et positivt miljø for kreativitet og idéskapning.

Det kulturelle aspektet er nært knyttet opptil samspillet mellom individ og organisasjon. Om dette samspillet skriver Kanter (1983) "[…] there is emotional and value commitment between person and organization; people feel that they "belong" to a meaningful entity and can realize cherished values by their contributions." Organisasjonen søker da å skape en form av emosjonell følelse av tilhørighet og trygghet hos enkeltindividene. Individet skal føle at de er en brikke i en helhetlig sammenheng, og at de tar del i meningsfylt arbeid. Litteraturen henviser til at det vanligvis er mer idégenerering og nyskapning i organisasjoner hvor enkeltindividet trives med arbeidet.

Belønning og incentiver er tradisjonelt forbundet med materielle goder som respons på godt utført arbeid. Tankegangen baserer seg på at mennesker i en organisasjon i stor grad motiveres til mer effektivt arbeid ut fra mekanismer som lønnsforhøyelse, bonusordninger, forfremmelser etc.

Kanter lanserer et annet konsept for belønning: ikke-materielle goder. Kanter fremholder at individet vil kunne føle sterkere motivering for å utføre en god jobb ved at belønningene f.eks. er mer interessant arbeid. Kanter argumenterer for dette synet ved å vise til case hvor individene øker sin innovasjonsevne for den ikke materielle belønningen som venter. Dersom man gjør en god jobb med en interessant problemstilling, vil man få tilsvarende interessante problemstillinger å jobbe mer i fremtiden. Denne tankegangen med selvrealisering som motivasjonsfaktor kjenner vi igjen fra Maslow’s behovshierarki.

Kollaborativt arbeid forstår vi i utgangspunktet som samarbeidsformer, som er et karakteristisk kjennetegn ved moderne, innovative organisasjoner (Kanter, 1996).

Kollaborative systemer vil i seg selv ikke være tilstrekkelig for å oppnå den ønskede innovasjon og kreativitet. Deltagerne i systemet må, som tidligere nevnt, ha incentiver for å delta, samtidig som de føler seg trygge på seg selv og systemet. Hovedtanken bak kollaborativ struktur er at ved samarbeid og interaksjon, og tverrfaglig informasjonsutveksling, bedres mulighetene for å innhente nye impulser, -"spread information everywhere" (Oren, 1996). Med dette reduseres også faren for å henfalle til faste rutiner. Graden av samarbeid må selvsagt balanseres, men hovedpoenget er at den enkeltes kreativitet vil stimuleres sammenlignet med selvstendig arbeid.

For å kunne gjennomføre tiltakene nevnt i denne delen av oppgaven, er det essensielt at de nødvendige ressurser stilles til disposisjon (Larsen, 1998). Med ressurser menes penger, personell og infrastruktur som er påkrevet for at tiltakene skal kunne gjennomføres.

De fleste punktene nevnt i denne delen av oppgaven vil ikke umiddelbart bidra til regnskapets bunnlinje. På kort sikt vil nok mange av tiltakene heller representere en kapitalbinding eller utgift, og det er sentralt at ledelsen er inneforstått med dette og stiller ressursene til disposisjon som en langsiktig intern investering.

Utfordringen vil trolig bli å finne en balanse mellom likviditetshensyn og estimated return on investment.

Tiltakene lister opp ulike virkemidler for å skape et ønsket nivå av kompleksitet for den individuelle. Tidligere tematikker har antydet at enkeltindividet og grupper arbeider mest effektivt under en gitt kompleksitet. Eksempelvis hevder Van de Ven (Van de Ven, 1986) bl.a. at kapasiteten til et enkelt individ ligger på 7 +/- 2 eksternaliteter å forholde seg til. Og følgelig vil for mye, eller for lite, svekke kreativiteten.

Edgar Schein har bl.a. gitt uttrykk for at enkeltindividene både må utsettes for positive incentiver og trusler samtidig (Schein, 1993). Nøkkelen er å finne en balanse, slik at individene føler at de blir belønnet ved nytenkning og kreativitet, samtidig som de føler frykt for å bli værende i status quo.

Vi ser at tematikken innenfor kreativitet/ideskapning har tildels sammenfallende tendenser med beslektet innnovasjonstematikk.

På mange måter er det er mer vi ikke vet, enn det vi faktisk vet om koblingen mellom intelligens og kreativitet. Vi har imidlertid en klar sammenheng mellom den cognitive intelligensen og den kreative evnen å forholde oss til. Denne alene kan likevel ikke forklare kreativitet som fenomen, og vi vet det finnes andre faktorer som spiller en vesentlig rolle, uten at vi kjenner disse mekanismene utover vage antagelser.

I et organisasjonelt perspektiv er det imidlertid andre forhold som også spiller inn. Vi skiller mellom individets interne kreativitetsbestemmende faktorer og de eksterne faktorene som påvirker individets kreativitet gjennom organisasjonens struktur, virkemåte og kultur. Det er usikkert i hvilken grad de ulike faktortypene kan rangeres i form av viktighet og innflytelse på kreativiteten.

Dette er forsøkt oppsummert og illustrert i følgende figur:

Figuren viser at kreativitet har to dimensjoner, en intern bestående av cognitive intelligens og en ukjent, ikke ubetydelig faktor. Den andre dimensjonen utgjøres av organisasjonen som også påvirker den enkeltes kreativitet, hovedsakelig med de elementene vist i figuren.

Som sagt er det usikkert hva slags maktbalanse det hersker mellom faktorene, men de organisasjonelle faktorene er spesielt interessante i den forstand at det er de som enklest kan styres og formes av ledelsen. Således synes det hensiktsmessig for ledere å rette fokus mot disse faktorene i sin streben etter å utvikle individenes kreativitet.

Kanter, 1983 The Change Master, kap. 5