Sammendrag av oppgaven

I denne oppgaven har vi undersøkt om samspillet mellom IT-leder og toppleder i norske selskap har innflytelse på koblingen mellom IT-strategi og forretningsstrategi.

Til grunn for vår analyse ligger dybdeintervjuer med IT-ledere og toppledere i henholdvis Rikshospitalet, Handelshøyskolen BI, Selmer og et selskap som ønsket å være anonymt, kalt selskap X. Intervjuobjektene har ikke deltatt i analysedelen, og denne står således utelukkende for vår egen regning.

Våre opprinnelige forventninger rundt tematikken tilsa at en tettere integrering mellom IT og forretning, uttrykt ved at IT-leder deltar på forretningssiden og toppleder på IT-siden, ville gi en økt/bedre kobling mellom IT-strategien og forretningsstrategien. Resultatene avslører derimot et mer nyansert bilde av problemstillingen. Det fremkommer at det i første rekke er IT-leders samspill med forretningsdelen som er avgjørende for kobling mellom IT og forretning, mens toppleders involvering med IT-delen er mindre utslagsgivende. Resultatene viser at IT-lederens rolle i fremtiden bør være av mer forretningsmessig karakter dersom man ønsker en sterkere kobling mellom IT-strategien og forretningsstrategien.

Skrevet av:
Christian Figenschou, Asker, figen@figen.com
Thomas Ryd, Lørenskog, tryd@online.no

 

Studium : Siviløkonomstudiet, Handelshøyskolen BI

Retning : Informasjonsledelse

Veileder : Petter Gottschalk, Førsteamanuensis

Innlevert : August, 1999

 

 

Forord

Denne diplomoppgaven er først og fremst et resultat av utallige diskusjoner og meningsyttringer forfatterne imellom. Millioner av ord og meninger har skiftet eiere, og såvel intelligente som mindre intelligente løsninger har funnet sin plass i denne prosessen. Prosessen fra start til mål har ikke gått uten omveier og feilskjær, og at det ikke ble flere av dem har vi også andre enn oss selv å takke for.

Først og fremst vil vi rette en stor takk til vår veileder Petter Gottschalk for faglig, og ikke minst, moralsk oppmuntrende støtte. Vi har nytt godt av og vært avhengig av all hjelp og rettledning vi har mottatt underveis.

Videre ønsker vi å rette en takk til Tor J. Larsen for hans entusiastiske og kompromissløse kick-start på oppgaveprosessen.

Til slutt vil vi uttrykke vår takknemlighet til respondentene som har gjort denne oppgaven mulig. Takk til: Katrine Weisteen Bjerde og Åge Danielsen (Rikshospitalet), Torger Reve og Knut Jørgensrud (Handelshøyskolen BI), Knut Gaaseide og Kjetil Sand (Selmer ASA), Petter Hausken (Cappelen AS) og Bård Braathen (Franzefoss), og N.N (Selskap X).

Det er i et øyeblikk av stolthet og tilfredshet siviløkonomene Thomas Ryd og Christian Figenschou med dette presenterer sin diplomoppgave.

 

 

 

Sandvika, 26.august 1999

 

 

 

___________ _________________

Thomas Ryd Christian Figenschou

 

Innledning *

Problemdefinisjon *

Posisjonering *

Definisjon av IT-leder *

Definisjon av toppleder *

Teorifundament *

Koblingen mellom IT-strategi og forretningsstrategi *

Ulike tilnærminger *

McFarlan og McKennys strategiske matrise *

Venkatramans femstegs modell *

King og Teos firestegs modell *

Chan, Huff, Barclay og Coplands integrasjonsmålingsmodell *

Vurdering av egnethet for vår undersøkelse *

Samspill mellom IT-leder og toppleder *

IT-leders medvirkning i toppledelsen *

IT-lederens medlemskap i toppledelsen. *

Reell aksept (hos toppledelsen) *

IT-lederens daglige gjøremål er av toppleder- eller funksjonsmessig preg. *

Topplederens medvirkning i utvikling av IT-strategi. *

Toppleders oppfatning av ITs viktighet i forretningskontekst *

Tidligere erfaring fra vellykkete IT-prosjekter i forretningskontekst. *

Topplederens egeninteresse for IT-funksjoners virke og forretningspotensiale. *

Forskningsmodell *

Hovedfenomenenes variabler *

Svakheter ved modellen *

Toppleders involvering *

IT-lederens forståelse av forretningsbehov *

Topplederens forståelse av IT-funksjonen *

Menneskelige egenskaper *

Metode *

Innledning *

Metode og persepsjon *

Forskningsdesign *

Forskningstype *

Kildegrunnlag *

Type undersøkelsesenheter *

Antall undersøkelsesenheter og egenskaper. *

Tidsfaktor *

Induktiv og/eller deduktiv *

Kvalitativ eller kvantitativ *

Oppsummering *

Fra Populasjon til utvalg *

Metode for datainnsamling *

Aktiv deltagelse eller passiv observasjon *

Valg av datainnsamlingsform *

Valg av kvalitativ intervjumodell *

Utvikling av instrumenter for datainnsamling *

Instrumentvalidering *

Praktisk gjennomføring av pilotundersøkelsen *

Metoder for datanalyse *

Den avhengige variabel *

Den uavhengige variabel *

Presentasjon av undersøkte selskaper *

Case 1: Rikshospitalet *

Intervjuet - intervjuobjekter og metode *

Vurdering av uavhengig variabel, samspillet mellom IT-leder og toppleder *

IT-leders medvirkning til utvikling av forretningstrategi *

IT-leders medlemskap i toppledergruppen *

IT-leders reelle aksept hos toppledelsen *

IT-leders daglige gjøremål *

Overordnet kvalitativ vurdering: IT-leders bidrag til utvikling av forretningsstrategi *

Toppleders medvirkning til utvikling av IT-strategi *

Toppleders strategiske oppfatning av IT *

Toppleders tidligere erfaring fra IT-prosjekter *

Toppleders egeninteresse for IT *

Overordnet kvalitativ vurdering: Toppleders bidrag til utvikling av IT-strategi *

Vurdering av avhengig variabel, kobling mellom IT-støtte og forretningsbehov *

Kartlegging av forretningsbehov ved virksomheten *

Analysebruk og -behov i virksomheten *

Behov for og bruk av planlegging i virksomheten *

Behov for aggressivitet i virksomheten *

Kartlegging av IT-støtte til forretningsbehov *

IT-støtte for analyse i virksomheten *

IT-støtte for planlegging i virksomheten *

IT-støtte for aggressivitet *

Samlet kvalitativ vurdering av IT-støtte til forretningsbehov *

Case 2: Handelshøyskolen BI *

Banner *

Intervjuet - intervjuobjekter og metode *

Vurdering av uavhengig variabel, samspillet mellom IT-leder og toppleder *

IT-leders medvirkning til utvikling av forretningstrategi *

IT-leders medlemskap i toppledergruppen *

IT-leders reelle aksept hos toppledelsen *

IT-leders daglige gjøremål *

Overordnet kvalitativ vurdering: IT-leders bidrag til utvikling av forretningsstrategi *

Toppleders medvirkning til utvikling av IT-strategi *

Toppleders strategiske oppfatning av IT *

Toppleders tidligere erfaring fra IT-prosjekter *

Toppleders egeninteresse for IT *

Overordnet kvalitativ vurdering: Toppleders bidrag til utvikling av IT-strategi *

Vurdering av avhengig variabel, kobling mellom IT-støtte og forretningsbehov *

Kartlegging av forretningsbehov ved virksomheten *

Analysebruk og -behov i virksomheten *

Behov for og bruk av planlegging i virksomheten *

Behov for aggressivitet i virksomheten *

Kartlegging av IT-støtte til forretningsbehov *

IT-støtte for analyse i virksomheten *

IT-støtte for planlegging i virksomheten *

IT-støtte for aggressivitet *

Samlet kvalitativ vurdering av IT-støtte til forretningsbehov *

Case 3: Selskap X *

Intervjuet - intervjuobjekter og metode *

Vurdering av uavhengig variabel, samspillet mellom IT-leder og toppleder *

IT-leders medvirkning til utvikling av forretningstrategi *

IT-leders medlemskap i toppledergruppen *

IT-leders reelle aksept hos toppledelsen *

IT-leders daglige gjøremål *

Samlet vurdering, IT-leders utvikling til forretningsstrategi *

Toppleders medvirkning til utvikling av IT-strategi *

Toppleders strategiske oppfatning av IT *

Toppleders personlige erfaring med IS/IT-prosjekter *

Toppleders egeninteresse for IT *

Samlet vurdering, Toppleders medvirkning til utvikling av IT-strategi *

Vurdering av avhengig variabel, kobling mellom IT-strategi og forretningsstrategi *

Kartlegging av strategiske forretningsbehov ved forretningsdriften *

Analysebruk og -behov i virksomheten *

Behov for og bruk av planlegging i virksomheten *

Behov for aggressivitet i virksomheten *

Kartlegging av IT-støtte til strategiske forretningsbehov *

IT-støtte for analyse i virksomheten *

IT-støtte for planlegging *

IT-støtte for aggressivitet *

Samlet kvalitativ vurdering av IT-støtte til forretningsbehov *

Case 4: Selmer ASA *

Intervjuet - intervjuobjekter og metode *

Vurdering av uavhengig variabel, samspillet mellom IT-leder og toppleder *

IT-leders medvirkning til utvikling av forretningstrategi *

IT-leders medlemskap i toppledergruppen *

IT-leders reelle aksept hos toppledelsen *

IT-leders daglige gjøremål *

Overordnet kvalitativ vurdering: IT-leders bidrag til utvikling av forretningsstrategi *

Toppleders medvirkning til utvikling av IT-strategi *

Toppleders strategiske oppfatning av IT *

Toppleders tidligere erfaring fra IT-prosjekter *

Toppleders egeninteresse for IT *

Overordnet kvalitativ vurdering: Toppleders bidrag til utvikling av IT-strategi *

Vurdering av avhengig variabel, kobling mellom IT-støtte og forretningsbehov *

Kartlegging av forretningsbehov ved virksomheten *

Analysebruk og -behov i virksomheten *

Behov for og bruk av planlegging i virksomheten *

Behov for aggressivitet i virksomheten *

Kartlegging av IT-støtte til forretningsbehov *

IT-støtte for analyse i virksomheten *

IT-støtte for planlegging i virksomheten *

IT-støtte for aggressivitet *

Samlet kvalitativ vurdering av IT-støtte til forretningsbehov *

Sammenstilling av resultatene *

Analysestrategi - uavhengig variabel *

Analysestrategi - avhengig variabel *

Tolkning av data *

Resultatintervall *

Teoretisk resultatintervall *

Analyse - uavhengig variabel *

IT-leders medvirkning til utvikling av forretningstrategien *

IT-leders medlemskap i toppledelsen *

IT-leders reelle aksept hos toppledelsen *

IT-leders daglige gjøremål *

Oppsummering - IT-leders medvirkning til utvikling av forretningstrategi *

Toppleders medvirkning til utvikling av IT-strategi *

Toppleders strategiske oppfatning av IT *

Toppleders tidligere erfaring fra IT-prosjekter *

Toppleders egeninteresse for IT *

Oppsummering - Toppleders medvirkning til utvikling av IT-strategi *

Analyse - avhengig variabel *

Strategisk kobling og IT-leders medvirkning til utvikling av forretningsstrategien *

Strategisk kobling og toppleders medvirkning til utvikling av IT-strategi *

Avslutning *

Prinsipiell drøfting av forskningsresultatene *

Andre sekundærfunn i undersøkelsen *

Økende grad av IT-intensivitet *

Statisk preg på hierarkisk posisjonering av IT-leder *

Egne refleksjoner fra forskningsarbeidet *

Økt IT-intensivitet kan fremtvinge hierarkisk nyorganisering over tid *

Lettere for IT å lære business enn omvendt *

Metodiske betraktninger *

Antall undersøkelsesenheter *

Realisert virkelighet versus ønsket strategi *

Videre forskning *

Litteraturreferanser *

Vedlegg

Vedlegg 1 Intervjuguide

Vedlegg 2 Spørreundersøkelse Chan, Yolande

Figurliste:

  1. The Strategic grid, Davis 1985, s.457
  2. Fremstillingen av sammenhengen mellom fasene og integrasjonen.
  3. Chan et.al (1997) sitt konseptuelle rammeverk for strategisk kobling mellom forretningsbehov og IT.

4. Mintzbergs (1987) sammenheng mellom bevissthet og realisert strategi.

  1. Kroghs (1997) rammeverk for strategi og bevissthet
  2. Diplomoppgavens to hovedfenomener og den kausale sammenheng
  3. Detaljert forskningsmodell
  4. Styles of thinking", fritt oversatt etter Cooper et.al (1995)
  5. illustrasjon av samspillet mellom induktive og deduktive i vår forskningsdesign
  6. Illustrasjon av uilike måter å evaluere dataene på
  7. Grafisk fremstilling av 3 av undervariablene til den uavhengige variabelen.
  8. Grafisk fremstilling av 3 av undervariablene til den uavhengige variabelen.
  9. Grafisk fremstilling av den avhengige variabelen
  10. Samlet - IT-lederens medvirkning og hennes medlemskap i toppledelsen
  11. Samlet - IT-lederens medvirkning og hennes aksept hos toppledelsen
  12. Samlet - IT-lederens medvirkning og hennes daglige gjøremål
  13. Samlet - Toppleders medvirkning og hennes strategiske oppfatning
  14. Samlet - Toppleders medvirkning og hennes erfaring fra tidligere IT-prosjekter
  15. Samlet - Toppleders medvirkning og hennes egeninteresse for IT
  16. Samlet - Strategisk kobling og IT-leders medvirkning til forretningsstrategien
  17. Samlet - Strategisk kobling og toppleders medvirkning til IT-strategien

 

Figurliste vedlegg:

  1. Forskningsmodell med fokus på uavhengig variabel
  2. Forskningsmodell med fokus på avhengig variabel

 

 

 

Tabelliste:

  1. Viser sammenhengen mellom King og Teos koblingsgrader og bestemmende variabler.
  2. Strategisk orientering av forretningen. (Chan et.al, 1997)
  3. Strategisk orientering av eksisterende IT-portefølje eller realisert IT-strategi. (Chan et.al, 1997)
  4. Fordeler og ulemper ved ulike datainnsamlingsmetoder. Etter Cooper (1995).

 

 

Innledning

Informasjonsteknologien har i løpet av meget kort tid blitt en suksessfaktor i de fleste organisasjoner. Mens IT-avdelingen tidligere var en funksjon underlagt økonomiavdelingen med forankring i kostnadseffektivitet, er IT gradvis viet større strategisk oppmerksomhet med påfølgende organisasjonell omorganisering. Gyldigheten av Moores lov (Moore), har medført en eksepsjonell vekst i applikasjonsutviklingen, og organisasjoners avhengighet til disse synes å øke. I en undersøkelse utført blant 500 ledere i USA hevder 93% at de ser på investeringer i informasjonsteknologi som kritisk for konkurranseevnen (Loizos, 1998). Aldri tidligere har et funksjonsområde utviklet seg til å bli en generell avhengighetsfaktor som gjennomsyrer hele organisasjonen slik IT har gjort. Rockart et.al.(1996) uttrykker dette klart i sin artikkel hvor det fremheves at informasjon og informasjonsteknologi er blitt den femte hovedressursen tilgjengelig for toppleder i sin utforming av forretningen. De fire andre er mennesker, penger, materialer og maskiner.

Som en konsekvens av informasjonsteknologiens inntreden, vil stadig flere bedrifter i stadig større omfang bli nødt til å integrere IT i sin organisasjon og forretningsstrategi (CSC, 1996). Viktigheten av å utnytte IS/IT i forretningskritiske prosesser fremheves som en av dagens og morgendagens kritiske suksessfaktorer.

Integrering av IT-strategi og forretningsstrategi impliserer et fremtvunget forhold mellom IT-folk og "forretningsfolk". En slik integrering forløper sjelden uproblematisk, da kulturer og mennesker som tidligere var meget adskillt i sin tankegang og handlinger, nå er nødt til å samarbeide og finne felles løsninger. Ofte er det først og fremst IT-sjefen som blir bindeleddet mellom de to kulturene (Stephens 1992, Feeny 1995).

Denne koblingen mellom forretningsbehov og IS/IT-funksjonen med fokus på IT-lederens rolle danner fokus for denne diplomoppgaven.

 

Problemdefinisjon

På bakgrunn av nevnte tematikk er det to hovedproblem vi vil fokusere på. Det første er problematikken rundt integreringen av IT og forretningsvirksomhet. Det andre er relatert til IT-lederens rolle og funksjoner. Vi ønsker å undersøke om sistnevnte problem vil influere koblingen mellom IT- og forretningsstrategi. Koblingen vil i så tilfelle være en konsekvens eller ønske av teknologiske, organisasjonelle og menneskelige adferd. IT-lederens rolle i forhold til toppledelsen inngår i denne adferden.

Rundt koblingen mellom IT og forretning finnes det en mengde litteratur (f.eks. Keen 1991, Cash,McFarlan & McKenny 1992; Earl 1993; Henderson 1993; Venkantraman 1994; Groth 1997; Chan 1997; Teo 1997; Ward & Griffiths, 1998). Litteraturen foreslår ulike måter å integrere IT og forretning på. I tillegg forsøker den å gi koblingen en praktisk vinkling samtidig som den lanserer ulike instrumenter og metoder for å måle grad av integrering. I forholdet rundt IT-sjefen retter litteraturen spesielt søkelys mot stillingens innhold, krav til egenskaper og kunnskap (Feeny et.al, 1995; Stephens et.al, 1992). Flere forfattere f.eks. Feeny et.al (1992) fokuserer i tillegg på forholdet mellom IT-lederen og toppledelsen, da dette blir stadig viktigere etterhvert som informasjonsteknologiens rolle tiltar i viktighet.

 

Posisjonering

Vi har valgt å fokusere på i hvilken grad økt samspill mellom IT-leder og toppleder fører til økt grad av kobling av IT- og forretningsstrategi. Vår problemstilling blir dermed som følger:

Vil økt grad av samspill mellom IT-leder og toppleder føre til økt grad av kobling mellom IT- og forretningsstrategi?

Vi antar at kobling mellom IT- og forretningsstrategi vil være et resultat av samspill og samarbeid mellom mennesker som samlet har god kjennskap til både IT- og forretningssiden. Foruten de aller minste organisasjonene, antar vi at denne funksjonen (samspillet) ikke kan utføres av èn person pga. av arbeidsmengde og kompleksitet. Dette bekreftes av generelle organiseringsmønstre i næringslivet og elementær organisasjonslære, hvor spesialisering og omfang ("scope") er varierende innen for praktisk talt alle organisasjoner. Vi antar at en kobling mellom IT- og forretningsstrategi fordrer spisskompetanse innen begge fagområdene; forretning og IT. De øverste ledere i disse hierarkiene er henholdsvis toppleder og IT-leder. Vår logiske slutning blir at samspillet mellom disse er bestemmende for koblingen av fagområdene (forretning og IT).

Samspillet mellom IT-leder og toppleder består av overlappende medvirkning mellom arbeidsfunksjonene, både fra IT-leder til toppleder og omvendt. Kobling mellom IT-og forretningsstrategi kan måles med i hvilken grad IT-strategien støtter opp under og er konsistent med forretningsstrategien.

 

Definisjon av IT-leder

IT-leder er en stilling med mange navn, slik at i utvalget av IT-ledere holder det ikke bare å se på stillingstittel. Som en tilnærming ønsker vi å benytte oss av Stephens et.al (1992) sine kriterier for valg av IT-sjef. Disse er som følger:

  1. Høyest rangert teknologisk leder
  2. Rapporterer ikke lenger vekk enn to nivåer fra toppleder.
  3. Ansvarsområder inkluderer informasjonssystemer, dataoperasjoner, telekommunikasjon, kontorautomatisering og sluttbrukeroperasjoner / informasjonssenter
  4. Ansvarlig for strategisk planlegging av informasjonsressurser.

 

Definisjon av toppleder

Med vår strategisk forankrete fokus på topplederen er det naturlig å koble definisjonen av denne opp mot overordnet strategisk ansvar. Overordnet strategisk ansvar er i seg selv ikke tilstrekkelig som definisjon, da styret og eiere har varierende innflytelse på disse spørsmål i ulike organisasjoner. Vi ønsker å undersøke topplederen som også til daglig arbeider med virksomheten. Stillinger er normalt titulert som administrerende direktør, konsernsjef, CEO (Chief Executive Officer) eller lignende. Alternativt kan vi benytte velinformerte representanter for toppleders side, som alternativ til toppleder personlig, dersom det er f.eks. er vanskelig å få toppleder til å avse tid til intervju, eller det på annen måte er hensiktsmessig med slike substitutter.

Vi har ikke funnet empiriske undersøkelser som direkte ser på hvordan samspillet mellom IT-leder og toppleder innvirker på koblingen mellom IT og forretning. De fleste arbeidene som ligner på vår problemstilling, er av en kvalitativ karakter, hvor det gjøres et mindre antall dybdestudier. Det finnes riktignok flere undersøkelser og forskningsarbeider som behandler temaet, men ved nærmere vurdering av innfallsvinkel og måleenheter finner vi distinkte forskjeller til vår spesifikke forskningskontekst. Vi mener således at problemstillingen vår i svært liten grad er empirisk bevist i litteraturen. Det synes vi er spennende ettersom dette samspillet sannsynligvis gjenspeiler koblingen mellom IT-leder og toppleder. Det vil derfor være av betydning å kunne bekrefte om samspillet mellom de to stillingene har innflytelse på koblingen. Det finnes imidlertid flere undersøkelser som ser på samspillet mellom IT-lederen og topplederen. Disse utgjør en viktig del av teorifundament for vår problemformulering. I tillegg vil det være meget interessant å se hvorvidt disse internasjonale teorier og undersøkelser har gyldighet for norske forhold. Neste kapittel vil presentere teorifundamentet rundt vårt hovedproblem.

 

Teorifundament

Koblingen mellom IT-strategi og forretningsstrategi

Vår inntreden i informasjonsalderen har medført at koblingen mellom IT-strategien og forretningsstrategien er blitt en viktig faktor. Flere bøker tar opp dette temaet, hvor man prøver å trekke frem ulike tilnærminger til koblingen (Keen, 1991; Cash,McFarlan & McKenny, 1992; Groth 1997; Ward & Griffiths, 1998). Det finnes også flere artikler hvor man fokuserer på graden av kobling og/eller integrering av de to strategiene (Earl, 1993; Henderson, 1993; Venkantraman, 1994; Chan, 1997; Teo et.al, 1997). For ytterligere å understreke oppfatningen om viktigheten av koblingen mellom IT-strategi og forretningsstrategi har empiriske undersøkelser vist at IT-lederens viktigste oppgave er å forbedre sammenhengen mellom IT-strategi og forretningsstrategi (CSC, 1996; Gottschalk, 1998).

På bakgrunn av nevnte teori ønsker vi å måle grad av kobling mellom IT-strategien og forretningsstrategien. Det finnes flere undersøkelser som fokuserer på forholdet mellom IT-strategi og forretningsstrategi, hvor koblingen enten er avhengig eller uavhengig variabel. I tillegg er det skrevet betraktninger rundt koblingen som muligens kan anvendes som teorifundament. Neste avsnitt vil peke på ulike tilnærminger.

 

Ulike tilnærminger

Det finnes flere tilnærminger til koblingen mellom IT-strategi og forretningsstrategi. De fleste trekker implisitt frem at det eksisterer eller bør eksistere en sterk korrelasjon mellom grad av viktighet som IT spiller og integreringen av IT-strategien. Det betyr at i tilfeller hvor IT ikke spiller en viktig rolle for forretningsdriften og/eller -utviklingen, vil koblingen automatisk være svak. Omvendt vil tilfellet være i organisasjoner som er meget IT-intensive.

 

McFarlan og McKennys strategiske matrise

McFarlan og McKennys strategiske matrise (Davis, 1995) illusterer hvordan man kan dele IT inn i ulike viktighetsgrader. Matrisen ser på den strategiske og operative innflytelsen informasjonssystemer har på organisasjonen i dag og hvordan situasjonen vil være i fremtiden (se Figur 1). Matrisen er et diagnostistisk verktøy for å kunne forstå rollen et informasjonssystem spiller i en organisasjon. Applikasjonsporteføljen mener man beveger seg fra fabrikk til strategisk betydning i matrisen. I fabrikkposisjonen er IS-applikasjonen en viktig funksjon for å kunne utføre ferdig definerte og allerede aksepterte aktiviteter. Systemet har ingen strategisk betydning. Derimot vil man i den strategiske boksen ha informasjonssystemer som er kritisk for nåværende og fremtidige konkurransefortrinn. Informasjonssystemene blir her en del av nye strategiske retninger. Også Christensen, Grønland og Methlie (1996) har en lignende tilnærming i deres strategiske posisjoneringsmatrise.

Venkatramans femstegs modell

En annen forfatter som ser på koblingen mellom IT og forretning som en indikator på hvor IT-intensiv forretningen er, er Venkatraman. Venkatraman (1994) deler bruken av IS inn i 5 nivåer hvor man beveger seg fra et operasjonelt nivå til et strategisk nivå hvor IS/IT bruken integreres i organisasjonen, og gjenspeiler dens prosesser og omgivelser. IS/IT går fra fokus på lokal utnyttelse til intern integrasjon. Videre når IS/IT blir viktigere vil den redesigne forretningsprosessene og etterhvert også prosessene i nettverket rundt forretningen. Den siste stadiet og totale bruk av IS/IT skjer når bruken medfører en redefinisjon av forretningen og forretningsdriften. Figuren under illustrerer sammenhengen mellom fasene og integrasjonen.

Image

CSC Foundation (1996) fant i en undersøkelse blant 140 IT-sjefer fra hele verden at 6% så på IT som en støttefunksjon i deres organisasjon, mens over halvparten betraktet IT som kritisk for utførelsen av forretningsprosessene. 16% indikerte at IT var en konkurransedifferensiator, mens de siste 25% vurderte IT som en kjernekomponent i produktene og tjenestene organisasjonen tilbød. Denne undersøkelsen kan integreres i både McFarlan & McKennys samt Venkatramans teoretiske modeller, og den understøtter tankegangen bak dem. Da nevnte modeller ikke er empiriske, har vi i teorien rundt koblingen mellom IT og forretning valgt å se nærmere på to empiriske undersøkelser rundt teamet, av henholdsvis King & Teo og Chan. King og Teo (1997) har empirisk funnet at organisasjoner går igjennom en 4 stegs sekvensiell utvkling, hvor integreringen mellom IT og forretning øker for hvert steg. Neste avsnitt ser nærmere på denne modellen.

 

King og Teos firestegs modell

King og Teo sin fire stegs modell har som fundament at IT blir en stadig viktigere overlevelsesfaktor i dagens og fremtidens marked. De har konkludert empirisk at bedriftene går gjennom de ulike fasene, hvoretter ITs strategiske potensiale i økende grad fremkommer og muliggjør mer integrasjon mellom IT og forretning. De fire ulike fasene er:

  1. Separat planlegging med administrativ integrasjon
  2. En-veis kobling med sekvensiell integrasjon
  3. To-veis kobling med gjensidig integrasjon
  4. Integrert kobling med full integrasjon

I første fase er IT kun en støtteaktivitet uten strategisk karakter. I McFarlan og McKennys strategiske matrise vil organisasjoner analogt ligge i boksen kalt "Support" (se figur 1). Bruken av IT strekker seg til administrative oppgaver og automatisering av disse.

I andre fase er IT tillagt mer vekt, hvilket medfører en integrasjon mellom IT-strategien og forretningsstrategien. Denne tankegangen ble først fremsatt av King (1978) hvor det ble fremhevet at systemobjektiver, systeminnhold og systemdesign burde være i samsvar med organisasjonens strategi, visjon og målsetning.

Tredje fase impliserer et mer likverdig forhold mellom IT og forretning. I denne fasen vil ikke bare IT-strategien være integrert med forretningsstrategien, men den vil også kunne påvirke forretningsstrategien. I forhold til Venkatramans modell (se figur 2), vil man typisk befinne seg i området mellom andre og tredje fase.

I fjerde og siste fase finnes det ikke lenger noen koblinger ettersom IT-strategien og forretningsstrategien er fullstendig integrert i hverandre. Her blir det argumentert for at konkurransefortrinn blir sikret gjennom IT-applikasjoner, slik at IT-strategiene må utvikles i samme prosess og på samme tid som forretningsstrategiene. Siden dette er siste fase i modellen til King og Teo, vil en fullstendig integrasjon være det optimale målet for organisasjoner. Dette synet støttes opp av Earl (1993) som i sin undersøkelse fant ut at de mest effektive organisasjonene var de som ikke hadde noen IT-strategi, da denne var totalt integrert i forretningsstrategien.

For å kunne klassisfisere respondenten til de respektive fasene, ble det utviklet 10 variabler. Spørsmål som ble stilt med utgangspunkt i variablene, hadde svaralternativer kategorisert slik at svarene ble plassert i en av de fire fasene. Variablene 4,7 og 9 ble forkastet siden disse ikke kunne bidra med nok til forklaringen. De 7 gjenstående variablene indikerte dog en sterk kobling til Teo og Kings antagelser om at bedrifter går igjennom en sekvensiell utviklingsmodell (se tabell 1).

         

Benchmark Variabel

Steg 1

Administrativ Integrasjon

Steg 2

Sekvensiell Integrasjon

Steg 3

Gjensidig Integrasjon

Steg 4

Full Integrasjon

BMK1:

Formål med integrasjon

Administrativt og strategisk

Support forretnings strategi

Support og innflytelse på forretnings

Strategien

Felles utvikling av forretn. og IT-strategi

BMK2:

IT-funksjonens rolle

Teknisk orientert og ikke-strategisk

Ressurs til å støtte forretnings

Strategi

Ressurs til å støtte og influere forretnings strategi

Kritisk for lang-siktig overlevelse av organisasjonen.

BMK3:

IT-lederens hovedrolle

Funksjonell administrator ansvarlig for "bakrom"

Support

IT ekspert som formulerer IT strategi for å implementere forretnings strategi

IT ekspert som sørger for verdifull input under strategi formulering og implementasjon

Formell og intregrert medlem av topp ledelsen som er involvert i mange forretnings saker

BMK5: Utløser for utvikling av IT applikasjoner

Behov for å automatisere administrative arbeids prosesser

Forretnings mål i første rekke

Forretnings mål og IT muligheter betraktes samtidig

IT applikasjoner er kritisk for suksess til forretnings strategien

BMK6: Topp ledelsens deltagelse i ISP

Sjelden

Ikke stadig

Stadig

Nesten alltid

BMK8:

IT lederens deltagelse i forretnings plannlegging

Sjelden

Ikke stadig

stadig

Nesten alltid

BMK10:

Status til IT leder (ant nivåer under toppleder)

Fire eller mer

Tre

To

En

Tabell 1 viser sammenhengen mellom King og Teos (1997) koblingsgrader og bestemmende variabler.

I tillegg til dens foreslåtte måling av kobling var variablene 2, 6 og 8 spesielt interessante ved denne artikkelen. Disse variablene kan implisitt gjenspeile samspillet mellom toppleder og IT-leder. Dette samspillet har vi videreført til henholdsvis IT-lederens medvirkning til forretningsstrategien og topplederens medvirkning til IT-strategien. Siden variablene 2, 6 og 8 kunne forklare utviklingsmodellen til Teo og King, tyder det på at det er sammenheng mellom samspillet mellom IT-leder og toppleder og integrering av IT- og forretningsstrategi, slik vi foreslår med vår problemstilling.

En annen empirisk undersøkelse som ser på koblingen mellom IT-strategi og forretningsstrategi, er publisert av Chan et.al (1993;1997). Denne undersøkelsen ser på hvordan IT-strategien, forretningsstrategien og koblingen mellom disse virker inn på IT-effektiviteten og forretningsytelsen (resultat). Til tross for at koblingen mellom IT og forretning her utgjør den uavhengige variabel, mener vi fremgangsmåten kan ha anvendelse for vår oppgave. Neste avsnitt ser nærmere på denne undersøkelsen.

 

imageChan, Huff, Barclay og Coplands integrasjonsmålingsmodell

Chan hevder at IT-koblingen kan være vanskelig å måle, og artikkelen søker å gi en forståelse for hvordan en slik kobling kan operasjonaliseres (Chan et.al, 1997). Figuren nedenfor viser undersøkelsens konseptuelle modell. Den stiplete rammen identifiserer vår fokus i undersøkelsen. Metodikken som er brukt til å måle grad av kobling, tar utgangspunkt i forretningsstrategien. Man har laget et rammeverk bestående av 8 variabler (se tabell 2). For å måle koblingen er de samme 8 variablene brukt parallellt for å identifisere IT-strategien. Det vil si man forsøker å se i hvor stor grad man har tilgang til informasjonssystemer som gir støtte for hver av de 8 variablene. (se tabell 3). Hvorvidt forretning og IT her har samme verdi vil avgjøre koblingen. For eksempel vil det være god kobling hvis organisasjonen er aggressiv (punkt 1 i tabell 2), og IT støtten for agressivitet er god (punkt 1 i tabell 3). Grad av kobling er av Chan et uttrykk for i hvor stor grad det er sammenheng mellom forretningsegenskaper og IT-egenskaper. Som vi ser blir IT sammenlignet med forretningen, og en slik tilnærming tilsvarer Teo og Kings andre fase i utviklingsmodellen (se side *). I definisjonen av forretningsstrategien (de 8 variablene) har Chan brukt doktoravhandlingen til Venkatraman (1985) som grunnlag.

Strategisk orientering av forretningen (gjeldende realisert SBU strategi) (STROBE)

Forretningsaggressivitet

Push til å dominere, (f.eks. øke markeds andeler) selvom dette medfører reduserte priser og kontantflyt

Forretningsanalyser

Tiltro til detaljerte, nummerisk oreinterte studier forut for handling

Forretningsintern defensiv

Fokus på kostnadskutt og effektivitet, internt "lean and mean"

Forretningsekstern defensiv

Forme tette markedsplass allianser (f.eks med kunder, leverandører og distributører).

Forretningsfremtid

Ha et fremtidsperspektiv, langsiktig fokus

Forretningsfremstøt

Først til å introdusere nye produkter og tjenester før konkurrenten

Forretningsrisikoaversjon

Aversjon mot å starte risikofylte prosjekter

Forretningsinnovasjon

Kreativitet og eksperimentering er styrker

Tabell 2: Strategisk orientering av forretningen. (Chan et.al, 1997)

 

Strategisk orientering av eksisterende portefølje av IT applikasjoner eller realisert IT strategi (f.eks. IT-ordninger brukt av forretningsenheten som har vært i bruk i minst 1 år (STROEPIS)

IT-support for aggressivitet

IT-ordninger brukt av forr.enheten når man "kjøper" aggressiv markedshandlinger

IT-support for analyser

IT-ordninger brukt av forr.enheten til å analysere forretningssituasjonen

IT-support for intern defensiv

IT-ordninger brukt av forr.enheten for å forbedre forretningsoperasjoner.

IT-support for ekstern defensiv

IT-ordninger brukt av forr.enheten når man skal forme tette markedsallianser

IT-support for fremtidsutsikt

IT-ordninger brukt av forr.enheten når varslinger og forventingshensikter

IT-support for Proactiveness

IT-ordninger brukt av forr.enheten til å ekspediterer introduksjon av nye produkter/servicer.

IT-support for Risiko aversjon

IT-ordninger brukt av forr.enheten til å måle risikofyllte prosjekter

IT-support for innovativness

IT-ordninger brukt av forr.enheten til å fremme kreativitet og eksperimentering.

Tabell 3: Strategisk orientering av eksisterende IT-portefølje eller realisert IT-strategi. (Chan et.al, 1997)

 

Det blir fokusert på at man skal måle realisert strategi. Det vil si at svar på spørsmålene gis utifra hva som faktisk er gjeldende idag. Tankegangen bak realisert strategi bygger på at strategi er et resultat av både en "bevisst" strategi og "oppdukkende" ideer som man ikke hadde forutsett. Ideen til realisert strategi, ble lansert av Mintzberg (1987). Han beskrev strategi som 4 P'er (strategi som -plan, -pattern, -position og -perspective), og hevdet at interaksjonen og samspillet mellom disse egenskapene gav at strategien som er realisert strategi, består av "bevisst" (fritt oversatt) strategi og "oppdukkende" (ikke bevisst) strategi. Figuren under illusterer disse sammenhengene.

image

Figur 4: Mintzbergs (1987) sammenheng mellom bevissthet og realisert strategi.

imageKrogh (1997) støtter opp under dette ved å si at bevisst strategi består av å programmere strategi, formulere strategi, implementere strategi og kontrollere strategi. Den oppdukkende strategien er et resultat av å skape forretningskunnskap, kjernekompetanse og innovasjoner. Figuren under illustrerer denne sammenhengen.

Gjennom forklaringen av forretningsstrategi ovenfor har vi samtidig tatt for oss forklaring av IT-strategien, da denne er en parallell til forretningsstrategien, både på innhold og realisasjon.

I utgangspunktet var det åtte variabler som skulle beskrive støtte fra IT. Resultatet av undersøkelsen viser derimot at det var spesielt tre egenskaper som støtter opp om forretningsstrategien. Disse tre var; IT-støtte for agressivitet, fremtidssikt og analyse (se forøvrig tabell 3, for nærmere forklaring). Chan konkluderer med at disse 3 formene som støtte er nok for å kunne yte support til de åtte variablene i forretningsstrategien. Dette kan tyde på at man ikke trenger et system for hver variabel, men snarere at et system kan yte support for flere aspekter ved den realiserte strategien.

Vurdering av egnethet for vår undersøkelse

Som nevnt finnes det ulike tilnærminger til problematikken rundt koblingen mellom IT og forretning. Fellesbetegnelsen for de fleste av teoriene og undersøkelsene bygger på er at IT er viktig, og bør i størst mulig grad integreres i resten av virksomheten. Sannsynligvis er denne tankegangen, selvom vi i en viss grad er enig, preget av profesjonsfokuseringen. De fleste "profesjoner" ønsker å se verden i lys av deres kunnskap. Man prøver til sitt ytterste å putte mest mulig inn i boksen som er dekkende for sin "profesjon". Klare eksempler på dette finner vi innen medisinen. Her finnes det et utall spesialister; akupunkturspesialister, psykosomatisk fysioterapeuter, kiropraktorer, smertespesialister osv., som alle ønsker å løse sin pasients problem utfra sin kunnskapsbase. (Problemet er ofte at sykdommer / problemer, ofte er altfor sammensatte til at man enkelt og fokusert kan løse problemene). De ulike spesialistene kan bidra på hver sin måte, og sammen kan de kanskje løse problemet. Alene er det derimot vanskelig å løse problemene. På samme måte som med medisinen, føler vi at debatten rundt IT og forretning preges på denne måten. Generalisert kan man si at lite IT er dårlig, mens masse IT og integrering er noe alle bør søke å oppnå. En slik tankegang finner vi igjen i både McFarlan & McKenny, Venkatraman og Teo & King. Selvom vi i stor grad er enig i den nevnte vinklingen, tror vi det lønner seg å være litt mer nyansert. Det er ikke sikkert at alle organisasjoner har like stort behov for IT. Det er i alle fall slik at det ikke er ønskelig at man overalt har en meget IT-intensiv organisasjon hvor IT og forretning er totalt integrert, eller sågar at virksomheten skal bli "tatt over" av informasjonsteknologien. På denne bakgrunn finner vi undersøkelsen til Chan et.al (1993;1997) tiltalende, da denne måler koblingen mellom IT og forretning uten å implisere at jo mer jo bedre. I undersøkelsen kan det være en god kobling selvom man ikke er IT-intensiv, på samme måte som man kan være IT-intensiv uten nødvendigvis å ha en god kobling mellom IT og forretning. Opprinnelig er det denne koblingen vi er interessert i å undersøke. Vi ønsker å se om samspillet mellom toppleder og IT-leder gjenspeiler koblingen mellom IT og forretning, det vil si i hvor stor grad IT støtter forretningen.

 

Samspill mellom IT-leder og toppleder

Det er bred enighet om at koblingen mellom forretningsstrategi og IT-strategi i stor grad avhenger av samarbeidet mellom menneskene som har ansvaret for funksjonene. (Earl, 1990; Jarvenpaa et.al, 1991; Feeny et.al, 1992; Stephens, 1992,). Det er publisert mange undersøkelser og rapporter innunder tematikken, men samtidig er det også et mangfold av variabler som beskriver eller måler ulike elementer i det menneskelige samspillet. Eksempelvis fokuserer Feeny et.al (1992; 1995) på forholdet mellom CIO og CEO, Stephens et.al (1992) fokuserer på hvilken grad vellykkete CIO'er opptrer og oppfattes som funksjonelle ledere eller overordnet leder, mens Rockart et.al (1996) drøfter roller til både linjeledere, IT-ledere og toppledelse i et mer helhetlig rammeverk. Fagområdet bærer således et visst preg av uoversiktlighet, men et gjennomgående fellestrekk er viktigheten av et effektivt samarbeid mellom IT-leder og toppledelse, som skal bidra til kobling mellom forretningsstrategi og IT-strategi.

Vi mener at litteraturen i stor grad støtter at dette samarbeidet bl.a. består av følgende samspill:

  1. IT-lederens medvirkning i utvikling av forretningsstrategi.
  2. Topplederens medvirkning i utvikling av IT-strategi.

Vårt mål er å undersøke om disse to faktorene kan indikere grad av kobling mellom forretningsstrategi og IT-strategi i norske bedrifter.

 

IT-leders medvirkning i toppledelsen

IT-lederens medvirkning i utviklingen av forretningsstrategi kan beskrives med følgende tre elementer:

  1. IT-lederens medlemskap i toppledergruppen.
  2. IT-lederens reelle aksept hos toppledelsen.
  3. IT-lederens daglige gjøremål.

 

IT-lederens medlemskap i toppledelsen.

Earl og Feeny (1994) fremhever viktigheten av at IT-lederen er et reelt medlem i toppledelsen. Dette er nødvendig for at IT-lederen skal få en bedre forståelse av forretningsvirksomheten og utvidet tilgang til kollegaer med dypere forståelse. Earl og Feeny (1995) beskriver reelt medlemskap i toppledelsen som deltagelse på sentrale møter (key executive meetings). Med toppledergruppe forstår vi den gruppe av ledere høyest i hierarkiet som har et samlet strategisk ansvar for helheten i organisasjonen. Dette vil oftest være en gruppe med toppledere for ulike divisjoner og avdelinger, som f.eks. økonomidirektør, markedsdirektør, produktdirektør, informasjonsdirektør, IT-direktør og administrerende direktør. Vi antar at størrelsen sjelden overstiger åtte medlemmer, men vi må åpne for tildels betydelig variasjon fra organisasjon til organisasjon. I de tilfeller hvor gruppen består av f.eks. tre medlemmer med en underordnet gruppe på f.eks. åtte faste medlemmer, er det naturlig å nytte sistnevnte som kandidat for vårt formål. Av dette kommer vi frem til følgende foreløpige kriterie for toppledergruppe: organisasjonens høyeste organ (foruten styret, eiere, generalforsamling, vedtekter etc.) med regelmessige møter bestående av ledere på direktørnivå, hvor topplederen inngår.

Rockart et.al (1996) understreker at representanter for IT-funksjonen må være tilstede ved møter hvor forretningsstrategi diskuteres. I likhet med Earl og Feeny (1994) påpeker forfatterne at IT-leder må være medlem av toppledergruppen på uformell eller formell basis. I tillegg påpekes behovet for at andre IT-ledere er medlemmer i andre prosjekter og utvalg (key task forces) som er relatert til forretningsstrategien.

 

Reell aksept (hos toppledelsen)

Stephens et.al (1992) fremhever at IT-lederens strategiske rolle bl.a. avhenger av uformell og reell aksept hos toppledelsen. Det understrekes at øvrig toppledelse må akseptere og anerkjenne IT-funksjonens og IT-lederens strategiske betydning. Det antydes at dette kan være et problematisk område, da IT-lederens inntreden i toppledelsen er et relativt nytt fenomen som i større eller mindre grad kan føre til at øvrig toppledelse mister makt og innflytelse. Med ITs voksende betydning kan dette skape problemer, og det er viktig at nøkkelpersoner anerkjenner IT som strategisk viktig og aksepterer IT-leders nye virke. Begrepet reell aksept går direkte på realitetene i virksomheten, og variabelen kan utgjøre en meget interessant dimensjon i forhold til f.eks. formelt medlemskap i toppledelsen.

 

IT-lederens daglige gjøremål er av toppleder- eller funksjonsmessig preg.

Stephens et.al (1992) trekker frem at strategisk orienterte IT-ledere i større grad må delegere dag-til-dag og linjeledelsesoppgaver. Forfatterne påpeker at en indikator på hvorvidt IT-leder er strategisk orientert gjenspeiler antall ulike aktiviteter han/hun er involvert i daglig. En toppleder vil være involvert i færre aktiviteter, mens en funksjonell leder/linjeleder vil være involvert i relativt sett flere aktiviteter.

Stephens et.al (1992) fant også indikatorer på hierarkisk tilknytning utfra daglige gjøremål, hvor IT-lederens daglige tidsbruk sammenfaller med toppledelsen framfor funksjonelle ledere. Dette kan måles i form av tidsbruk og fysisk plassering. Tidsbruk går på at en IT-leder med strategisk topplederpreg har større grad av avtalte møter og mindre grad av ikke-planlagte møter. Størst forskjell finnes imidlertid på fysisk plassering hvor IT-lederen i vesentlig grad er mindre på kontoret og mer utenfor organisasjonen.

 

Topplederens medvirkning i utvikling av IT-strategi.

Topplederens medvirking i utvikling av IT-strategi vil utgjøre en kryssfunksjonell overlapping, i forhold til IT-lederens medvirkning i forretningsstrategi. Graden av topplederens medvirkning kan beskrives med følgende tre elementer:

  1. Toppleders oppfatning av IT
  2. Tidligere erfaring fra IT-prosjekter
  3. Topplederens egeninteresse for IT

Toppleders oppfatning av ITs viktighet i forretningskontekst

Earl og Feeny (1994) trekker frem at toppledere som opplever forholdet til IT-funksjonen som vellykket i en forretningsmessig kontekst, ser på IT som en kritisk suksessfaktor for forretningsvirksomheten. Dette synet har bred støtte i litteraturen, som gjennomgående understreker en stadig voksende strategisk og virksomhetskritisk betydning av IT-funksjonen. Earl og Feeny (1994) sitt poeng er hvorvidt den enkelte toppleder anerkjenner dette, hvilket videre vil indikere topplederens engasjement og medvirkning til IT-strategisk virksomhet.

Tidligere erfaring fra vellykkete IT-prosjekter i forretningskontekst.

På grunn av en generelt lav suksessrate ved IS/IT-baserte prosjekter, er det grunn til å tro at toppledere vil vegre seg for å medvirke i IT-spørsmål. I denne sammenheng vil et familært forhold til IT blant topplederen undertrykke en del av denne aversjonen. Feeny et.al (1992) understreker at tidligere (positive) erfaringer fra vellykkete IT-prosjekter er en indikator på topplederens vilje til å delta og anerkjenne betydningen av IT-funksjonen. Ved tidligere positive erfaringer fra IS/IT-strategisk arbeid, tenderer derimot topplederen til i større grad å ta initiativ og medvirke på eget initiativ, mens negative erfaringen kan føre til at toppleder vil trekke unna IT-prosjekter, etter "brent barn skyr ilden"-fenomenet.

 

Topplederens egeninteresse for IT-funksjoners virke og forretningspotensiale.

Christensen (1998) mener at topplederens egeninteresse for IT og også IT-funksjonens virke og forretningspotensiale kan spille en vesentlig rolle for organisasjonens bruk av IT. Her ligger en implisitt forutsetning om at toppleder bidrar til å sette dagsorden og medvirke i IT-funksjonens strategiutvikling. Feeny et.al (1992) fant imidlertid delvis motstridende sammenhenger mellom toppleders personlig bruk av IT og forhold til IT-leder. Earl og Feeny (1994) fant at toppledere med høy grad av personlig IT-bruk, hadde dårligere forhold til IT-leder enn tilfellet for IT-ledere med liten grad av personlig IT-bruk. Dette understøttes også av Keen (1991) som mener at kjennskap til enkle IT-applikasjoner i liten skala ikke gir innsikt i kompleksiteten forbundet med design, implementering og bruk av større IT-systemer. Teorien er langt fra entydig, men toppleders egeninteresse åpner likefullt dørene til interessant tematikk.

Vi har nå presentert ulik teori rundt tematikken om koblingen mellom IT-strategi og forretningsstrategi og samspillet mellom IT-leder og toppleder. Neste avsnitt vil reflektere litt over de ulike tilnærmingene og presentere vår tilnærming til diplomoppgavens forskningsmodell.

 

Forskningsmodell

I undersøkelsen til Chan er det en èn-veis kobling mellom IT og forretning. Det vil si at IT skal tilpasses forretningen. Med dette utelukker vi i stor grad å måle de strategiske fordelene IT har og de strategiske mulighetene til å påvirke forretningen gjennom koblingen. For å illustrere dette billedlig, mister vi direkte fase tre og fire hos Teo og King. Dette forhindrer derimot ikke at IT faktisk kan være mer aktiv på enkelte områder i forhold til forretningen, for derigjennom å påvirke forretningen helhetlig. Dette kan ha skjedd i forkant av undersøkelsen, men vinklingen fokuserer på det ensidige forholdet, og sier ingenting om fortiden. Det viktige er at vi gjennom denne tilnærmingen ikke utelukker de andre fasene i for eksempel Teo og Kings utviklingsmodell.

På bakgrunn av diskusjonen ønsker vi å bruke Chans undersøkelse som rammeverk for vår avhengige variabel.

I problematikken rundt IT-lederens rolle og forhold til toppleder er det flere forhold en må ta hensyn til. For det første vil IT-sjefen og stillingens innhold ofte være et resultat av i hvor stor grad organisasjonen er IT-intensiv. I organisasjoner som kun bruker IT til støttefunksjoner, vil oppgaver og egenskaper skille seg fra organisasjoner hvor IT utgjør et avgjørende konkurransefortrinn. Ifølge CSC (1996) skal dagens IT-leder inneha følgende egenskaper:

  1. Være en leder (ha fokus på utvikling av kompetanse for fremtiden).
  2. Være en teknologisk provokatør (dyp forståelse for forretningen, kjenne muligheter og begrensninger i gjeldende infrastruktur og ha kjennskap til ny teknologi).
  3. Være en sjefsarkitekt (presentere og utvikle linker / forhold til strategiske partnere og eksterne informasjonskilder).
  4. Være en forandringsleder (omforme teknologi til nye produkter, tjenester og nye forretninger).
  5. Være en produktutvikler (designe og teste nye produkter og tjenester).
  6. Være en operasjonell strateg (skape forretning for fremtiden og bygge omgivelser som tiltrekker seg høyt kvalifisert og motiverte medarbeidere).

Disse 6 punktene er et eksempel på de store og tildels meget vanskelige oppgaver dagens og fremtidens IT-leder vil bli stilt ovenfor. Som vi ser av oppgavene, begynner disse å tilnærme seg oppgavene til topplederen. Flere forfattere har påpekt nettopp denne tendensen, at IT-sjefens rolle og innhold tar mer og mer karakter av dagens toppleder (bla. Feeny 1992; 1995; Stephens, 1992; CSC, 1996) . Ved å ha denne tendensen i bakhodet er det sannsynlig at samspillet mellom IT-leder og toppleder indirekte er en konsekvens av hvor IT-intensiv organisasjonen er. Vi har ikke funnet empiriske undersøkelser som direkte støtter opp om denne antagelsen, slik at grad av samspill mellom IT-leder og toppleder ikke nødvendigvis må gjenspeile IT-intensiviteten i organisasjonen.

Et annet punkt å ta hensyn til i forbindelse med forholdet mellom IT-leder og toppleder, er det faktum at toppleder er den øverste leder og dermed den som bestemmer hva som faktisk skal skje. Samspillet mellom IT-leder og toppleder vil sannsynligvis derfor være avhengig av hva toppleder selv er interessert i. Denne tankegangen er viktig å være seg bevisst, da dette forhold i grunnen totalt kan avgjøre samspillet mellom de to.

Selv om toppleder er øverste myndighet og har avgjørende innflytelse, vil en sammenkobling av to domener nødvendigvis måtte involverte parter fra begge sider. Toppleder vil ikke alene være i stand til å foreta en IT-strategisk kobling til forretningsstrategien uten hjelp av IT-leder. På samme måte vil det være umulig for IT-leder å koble IT-strategien opp mot forretningen uten å interaktere med ledelsen. De to forskjellige områdene er idag av såpass forskjellig karakter at et samspill mellom de involverte ser ut til å være en nødvendighet. På denne bakgrunn ønsker vi å se på samspillet mellom toppleder og IT-leder som forklarende variabel til koblingen mellom IT-strategi og forretningsstrategi.

Diplomoppgavens to hovedfenomer vil utgjøre samspillet mellom IT-sjefen og toppleder på den ene siden, og grad av kobling mellom IT-strategi og forretningsstrategi på den andre siden. Figuren nedenfor illustrerer dette:

Figur 6: Diplomoppgavens to hovedfenomener og den kausale sammenheng


 

Hovedfenomenenes variabler

Som undervariabler til å beskrive koblingen mellom IT- og forretningsstrategien, vil vi på bakgrunn av artikkelen til Chan (1997) bruke IT-støtte for agressivitet, analyse og fremtidsutsikter. For å beskrive samspillet mellom IT-leder og toppleder, vil vi bruke to variabler som gjenspeiler at dette samspillet er et resultat av interaksjon og samarbeid. IT-lederens medvirkning til utvikling av forretningsstrategi, og analogt; toppleders medvirkning til utvikling av IT-strategi vil utgjøre våre undervariabler til den uavhengige variabel. Teorien bak hovedfenomenenes variabler er beskrevet i teorifundamentkapitelet.

På bakgrunn av våre betrakninger, meninger og sammenhenger vil vår forskningsmodell kunne illustreres grafisk på følgende måte:

image

Svakheter ved modellen

Det finnes andre forhold som kan virke bestemmende for avhengige variabel. Vår forskningsmodell kan ikke fange opp alle mulige påvirkningsfaktorer, ettersom den ville bli svært vanskelig å gjennomføre, samtidig som en modell pr. definisjon er en forenkling av virkeligheten. Under følger imidlertid noen vesentlige punkter vi antar kan påvirke den avhengige variabel, uten at modellen tar eksplesitt hensyn til disse.

 

Toppleders involvering

Det er vanskelig å finne de "riktige" variablene som faktisk beskriver den kausale sammenheng (hvis den i det hele tatt eksisterer). Jarvenpaa (1991) hevder blant annet at det er topplederens involvering (i form av en psykoligsk tilstand) og ikke topplederens medvirkning som spiller inn på forretningens bruk av IT. Med involvering menes empati, mottagelighet og interesse og tilgang til legitimitet. I organisasjoner med høyt kvalifiserte ansatte kunne man tenke seg at denne hypotesen er signifikant, da grad av autonomitet på arbeidsplassen ofte korrelerer sterk med kvalifikasjonen (det holder med en legitim godkjennelse, og så utfører man jobben selv). Vi har i vår metodikk ikke tatt hensyn til betraktninger som kompetanse og utdannelse.

IT-lederens forståelse av forretningsbehov

Selv om vi har brukt IT-lederens medvirkning til utvikling av forretningsstrategi som en uavhengig variabel, er dette ingen garanti for at IT-lederen faktisk har en reell forståelse for forretningsbehovene.

Graden av forståelse vil etter alt å dømme påvirke verdien av IT-lederens bidrag i stor utstrekning. Måling av forståelse er et felt hvor det er utviklet få instrumenter som kan gir pålitelig måling, og i forhold til samspillet mellom IT-leder og toppleder finnes det lite konkret litteratur å støtte seg direkte på. Det synes imidlertid åpenbart at dette kan være en betydelig faktor.

 

Topplederens forståelse av IT-funksjonen

På samme måte som IT-lederens forståelse av forretningsbehovene er viktig, vil topplederens reelle forståelse av IT-funksjonens virkemåte være en betingelse. Medvirking til utvikling av IT-strategien, som er vår uavhengige variabel, gir i seg selv ingen garanti om at denne forståelsen er tilstede.

Dette kan synes spesielt aktuelt i lys av at flere har tatt til orde for at IT-folket på mange måte er et profesjonsorientert folk, på linje med advokater og leger (Andersen, E.S. 1998). Det er imidlertid beskjedent med konkret forskning på området (Andersen, E.S 1998). Et annet element som spiller inn er IT-funksjonens uunngåelige tekniske karakter, hvilket kan være et stort hinder for personer uten teknisk bakgrunn.

 

Menneskelige egenskaper

I et samspill mellom mennesker vil alltid menneskelig egenskaper gjøre seg gjeldende. Det kan f.eks. komme til uttrykk gjennom varierende samarbeidsevne og -vilje, eller f.eks. mer direkte personlig kjemi (Berg, 1993). Dette er et element som vanskelig kan undervurderes. Dette fanges ikke opp i våre uavhengige variabler, og dette er således en vesentlig faktor som kan influere samspillet i svært stor grad.

 

 

 

 

Metode

Innledning

Vår oppgave drøfter problemstillingen om "Økt grad av samspill mellom IT-leder og toppleder vil føre til økt grad av kobling mellom IT- og forretningsstrategi". Dette innbærer at vi må undersøke både samspillet mellom aktørene og vår antatte kobling mellom IT- og forretningsstrategi. Vår forskningsmodell illustrerer sammenhenger og delfenomener til problemstillingen, men avgjørende for vellykket gjennomføring av forskningen er hensiktsmessig metode. Metoden vil være bestemmende for i hvilken grad man gjør teorien praktisk anvendbar i forskningskontekst, slik at virkeligheten kan gjenspeiles på en relevant og presis måte. Holme et.al (1991) beskriver valget av metode som spørsmålet om hvilken metode som er best egnet til å kaste lys over det relevante problemfeltet.

Ethvert forskningsopplegg vil nødvendigvis innebære en avveining mellom ideell metode og praktisk gjennomførbarhet (Halvorsen, 1987). Dette krever at vi foretar en helhetlig vurdering over hvilken metode som er best egnet, utfra de begrensninger vi står overfor i form av penger, tid, personal, kapasitet, erfaring og lignende. Denne balansegangen ved å identifisere den best mulige gjennomførbare metoden er en av oppgavens fremste utfordninger og også fokus for dette kapittelet.

Metodekapitlet er forsøkt strukturert sekvensielt, men denne rekkefølgen er ikke ment å uttrykke en hierarkisk orden av eierskap og viktighet hos de enkelte momenter. Utviklingen av metodikken er en gjensidig avhengig og parallell prosess, selv om presentasjonen av praktiske hensyn har antatt en sekvensiell struktur.

Dette kapittlet vil ta for seg følgende deler:

 

Metode og persepsjon

Tanker, meninger og utsagn stammer fra kilder av høyst ulik karakter og innhold. De kan være utsprunget fra et idealistisk og således en utestet personlig mening, eller de kan være resultat av rasjonelle empiriske undersøkelser med vitenskapelig innhold. Cooper et.al. (1995) deler kilder til kunnskap inn i en matrise som går fra idealisme til empiri langs den horisontale aksen, mens den vertikale aksen går fra eksistensialisme til rasjonalisme. Idealisme bygger på at det åndelige er det eneste i og for seg virkelige, og at det materielle bare er en tilsynelatelsesform for den åndelige virkelighet som ligger til grunn. Idealismens motstykke i matrisen er empirien, som bygger på antagelsen av at observasjonen av konkrete data tilkjennegir virkeligheten. Eksistensialismen brukt i matrisen, fokuserer på problemene knyttet til menneskets eksistens bygget på fri vilje og ansvar for egne valg, og representerer en motstander av det naturvitenskapelige rasjonalistiske. Rasjonalismen mener at grunn er primære kilde til kunnskap (Cooper et.al, 1995), og at all kunnskap kan bli deduktert fra kjente lover og sannheter. Figur 8 illustrerer de ulike retningene og noen tilkjennegir noen hybride eksempler fremkommet av de ulike retningene.

image

Man kan ikke hevde at den ene eller andre retningen er mer rett enn den andre, til å beskrive den sanne virkeligheten. Som vist i matrisen er de ulike kildene til kunnskap (postulasjon, litterær, vitenskapelig metode etc.) hybride løsninger av de ulike retningene. Industrialiseringen og tanken på nedbrytning av prosesser ned til minste enhet for ytterligere analyse, med synlige beviser som eneste gyldige tilnærming til problemløsning har ført vitenskapelig metodikk i retning av det empiriske med litt innflytelse fra rasjonalismen. Nå skal vi være forsiktige med å gli over til filosofiske tanker, og vi nøyer oss med å konstatere at det som siviløkonomer er formålstjenlig å følge den vitenskapelige retning slik den har utviklet seg, men det er som sagt ikke nødvendigvis denne tilnærmingen som gir det mest riktige bildet av virkeligheten.

 

 

 

Forskningsdesign

Valg av forskningsdesign er en sammensatt og komplisert prosess, som nøvendigvis må medføre metodefaglige kompromisser til fordel for praktisk gjennomførbarhet. Det er imidlertid en klar målsetning at det endelig metodevalget skal understøtte og samsvare med vår problemstilling, slik at oppgaven som helhet får et logisk, konsist og sammenhengende preg.

Vi vil her systematisk gjennomgå og drøfte teori og vår praktiske tilnærmning til ulike delmengder av den overordnete forskningsdesignen. Disse er forskningstype, kildegrunnlag, type undersøkelsesenheter, antall undersøkelsesenheter, tidsfaktor og til slutt tematikken omkring om induktiv eller deduktiv innfallsvinkel.

 

Forskningstype

Det finnes flere typer overordnete forskningstyper (Halvorsen, 1987), men det mest fundamentale skillet går mellom eksperimentelle studier og feltstudier. Med eksperimentelle studier menes forskningsforsøk som tester en hypotese eller åraskssammenheng mellom to variable, hvor forskeren tester undersøkelsesenhetene i en bestemt situasjon som han selv har tilrettelagt eller skapt. Et karakteristisk trekk ved slike forskningstyper er stor grad av kontroll fra forskerens side. Et feltstudie innebærer derimot at forskeren undersøker analyseenhetene i sitt naturlige miljø, som i svært liten grad kontrolleres og ideelt sett ikke påvirkes vesentlig av forskeren. Vår problemstilling er lite egnet for et eksperimentstudie, og vi vil følgelig gjennomføre en feltstudie.

 

Kildegrunnlag

Vi vil i hovedsak benytte primærdata i undersøkelsen. Av sekundærdata er relevante kilder listet opp i teoridelen for oppgavens variabler. Av disse utmerker det kvantitative arbeidet til Chan et.al (1997) seg spesielt som et sentralt referansepunkt. Videre bygger vår uavhengige variabel på teoretisk grunnlag fra arbeidene til King og Teo (1997), Stephens et.al (1992), Rockart et.al (1996) og Feeny (1995).

Men utover det teoretiske fundamentet, vil oppgavens hovedfokus være på egensinnsamlet primærdata, og disse vil være gjenstand for senere analyse og eventuelle konklusjoner. Sekundærdataene vil utgjøre et referansepunkt for tolkningen av primærdataene.

 

Type undersøkelsesenheter

Halvorsen (1987) deler hovedtypene av undersøkelsesenheter inn i individstudier og gruppestudier. Vi vil fokusere på individpar, nærmere bestemt IT-leder og toppleder (se tidligere definisjoner s.*) i et antall ulike bedrifter. Dette vil utgjøre en hybrid mellom individ- og gruppestudier, hvor vi både er opptatt av det enkelte individs egenskaper og funksjoner, samtidig som samhandlingen mellom de to som gruppe utgjør vår kausale avhengige variabel. Vi operasjonaliserer dette med begrepet individpar.

 

Antall undersøkelsesenheter og egenskaper.

Ytterpunktene er intensive opplegg og ekstentive opplegg (Halvorsen, 1987). Intensivt opplegg utgjør et dybdestudie hos en enhet, et såkalt case-studie. Fordelen med en slik forskning er at det gir detaljkunnskap om enheten og helhetspersktiv om enheten, samtidig som det åpner for en personlig relasjon til enheten og delmengder av denne. Et ekstensivt opplegg utgjør derimot breddestudie av flere enheter, hvor mulighetene for generalisering til liknende enheter er bedre. Dette er velegnet til å kartlegge et overordnet terreng, men det gir på en annen siden dårligere detaljkunnskap om relevante egenskaper og sammenhenger hos enhetene.

Vårt opprinnnelige ønske var å kartlegge terrenget i form av å teste ut om vår hovedhypotese kunne sies å ha allmenn gyldighet. Et esktensivt opplegg er da nærliggende, og dette er også den mest utbredte metoden i våre sekundærdata. Imidlertid vil metodeopplegget begrenses og påvirkes av om vi velger en induktiv eller deduktiv innfallsvinkel, og hvorvidt vi ønsker å benytte kvalitative eller kvantitative undersøkelsesformer. De følgende avsnitt vil redegjøre for hvorledes vi ønsker å utføre dettte.

 

Tidsfaktor

Alternativene er statiske studier og dynamiske studier. Statistiske studier gir et øyeblikksbilde ved at dataene dekker et mindre tidspunkt og er velegnet for å gi en tilstandsbeskrivelse hos undersøkelsesenhetene. Dynamiske studier strekker seg over flere tidspunkter og er velegnet til å kartlegging og forståelse av endringsprosesser og eventuelle årsakssammenhenger.

Med våre tids- og ressursbegrensninger er det naturlig å satse på et statisk studie, hvor vi søker å finne et øyeblikksbilde.

 

Induktiv og/eller deduktiv

Halvorsen (1987) trekker et hovedskille mellom induktiv og deduktiv forskning. Med induktiv mener han at man forsøker å tilnærme seg, forutsetningsløst og med vage antagelser, en virkelighet man ikke kjenner. Deduktiv tilnærmingsmåte mener han derimot tar sikte på å teste holdbarheten av ulike teorier gjennom hypotesetesting. Selv om han trekker frem metodene som uavhengige og ulike hverandre, hevder han også at metodene ikke utelukker hverandre og at man i "..forskningspraksis sjelden vil finne en slik skarp todeling i tilnærmingsmåten"(Halvorsen s79).

For vår eksplisitte problemstilling og våre definerte relasjoner som helhet, har vi ikke funnet teori eller tidligere forskning. Forskningsmodellen kan brytes ned i enkeltstående deler som isolert sett bygger på forskning og dokumentert arbeid, men anvendelsen av disse i vårt spesifikke forskningskonsept er ny. Derav vil antagelsen om at samspillet mellom IT-leder og toppleder og koblingen mellom IT-strategi og forretningsstrategi gå under den induktive forskningsmåten. Samtidig består forskningsmodellen av strukturerte hypoteser, hvilket er en deduktiv tilnærmingsmåte. Vår metodikk bygger derfor på en kombinasjon av induksjon og deduksjon, en form som er vanlig innenfor vitenskapelig forskning (Cooper et.al, 1995). Med induksjon mener vi å dra konklusjoner fra en eller flere fakta. Konklusjonen forklarer faktaene, som igjen støtter konklusjonen.

Ut i fra vår problemstilling vil fakta være gitt at IT-leder og toppleder samarbeider, mens konklusjonen er at dette samspillet gir en sterkere kobling mellom IT-strategi og forretningsstrategi. Av natur er en indusert konklusjon bare en hypotese (det kan f.eks. være andre elementer enn samspillet mellom aktørene som kan forklare koblingen mellom strategiene). Testingen av hypotesen vil derfor best bli validert gjennom deduksjon. Deduksjon gir at konklusjonen er absolutt riktig gitt faktaene. For at en deduksjon skal være riktig må den både være sann og gyldig. Det betyr at fakta som induserte konklusjonen må være virkelige (dvs. at det faktisk eksisterer et samspill mellom IT-leder og toppleder.). I tillegg må konklusjonen være en nødvendighet gitt premissene om samspillet. Deduksjonen er gyldig hvis det er umulig for konklusjonen å være feil hvis premissene er sanne. Den overordnede metodikken representert i vår oppgave er illustrert i figur 9.

Fremdriften i vår oppgave har vært av både induktiv og deduktiv karakter, som har resultert i en endelig forskningsmodell samt tilhørende hovedhypotese. På dette stadiet er det ofte vanlig å benytte en deduktiv metode i det videre arbeid, altså testing av ferdige hypoteser. Vi ønsker imidlertid i større grad å utføre et dybdestudie, hvilket åpner for, og forsåvidt også krever, en induktiv metodikk i datainnsamlingsprosessen. Hovedbegrunnelsen for dette er at vi ikke ønsker imageå begrense det videre arbeidet til formell hypotesetesting, og dermed er induktive og kvalitative elementer en nødvendighet i videre arbeid (Cassel & Symon, 1994).

Kvalitativ eller kvantitativ

Vår problemstilling er av en slik karakter at den i liten grad lar seg kvantifisere med stor sikkerhet, ettersom sammenhengene preges av upresise karakteristika. Selv om vi har brutt ned problemstillingen i flere delvariabler, føler vi at denne inndelingen hviler på en noe usikker grunn.

Vår uavhengige variabel bygger på forskning fra ulike hold, bl.a. Feeny (1992), King og Teo (1997), Stephens (1992). Vi har samlet hovedpunktene og hovedfunnene relevant for vår tematikk og bygget den uavhengige variabelen på dette. Metodikken i teorien er varierende, med kvantitativ oppbygning som det mest utbredte valget. Vår sammenfatning av disse ulike arbeidene gjør at den tilhørende metodikken ikke uten videre har anvendelse. Vi tror, som tidligere nevnt, at denne delen av problemstillingen er velegnet for en deduktiv innfallsvinkel. Dette åpner for både kvantitativ og kvalitativ metodikk.

For vår avhengige variabel er vår teoribasis på området, i første rekke Chan (1993; 1997), utført ved kvantitativte metoder, i form av spørreskjemaer. Disse gir imidlertid i seg selv liten mening, ettersom de bygger på et et svært omfattende arbeid med tildels svært kompliserte sammenhenger (Chan, 1998a), som betinger vesentlig forskererfaring. Metodikken anvendt av Chan et.al (1997) er tilpasset et større forskningsprosjekt, og vi har ikke kunnet utarbeide troverdige deduktive hypoteser uten å forenkle teorien. Vi mener derfor at en kvalitativ, induktiv fremgangsmåte er best egnet for å gi innsikt i vår avhengige variabel. En slik fremgangsmåte vil også sikre større reell forståelse av delmengdene i vår kausale problemstilling.

Et rent kvantitativt, deduktivt metodevalg vil også innebære spørreskjema av betydelig størrelse, som vil kreve mye tid hos respondantene. Ettersom vi ønsker å undersøke både IT-leder og toppleder, to grupper som tradisjonelt har lite tid å avsette til slike undersøkelser, frykter vi svært lav svarprosent. Chan et.al (1993;1997) fikk 20% svarprosent på sitt arbeid. For å få til en slik undersøkelse kreves det stor faglig tyngde bak prosjektet, betydelige ressurser og tid, samt nødvendige kontakter hos undersøkelsesenhetene for å få en tilfredsstillende svarprosent. Vårt arbeid fyller ikke disse kvalifikasjonene.

Vi vil derfor benytte en kvalitativ metode i vårt arbeid. Dette fører til at generaliseringmulighetene utfra funn blir begrenset, samtidig som vi i liten grad kan kartlegge omfanget av vår kausale sammenheng, men til gjengjeld står vi sikrere på at svarandel og dypere forståelse av sammenhenger hos utvalgte undersøkelsesenheter blir prioritert og ivaretatt på en god måte. Kvalitativ metode vil kreve mer ressurser pr. undersøkelsesenhet, og det vil følgelig begrense antall undersøkelsesenheter.

Med kravet om dypere forståelse og ydmykhet for våre hypoteser klart for oss, synes det hensiktsmessig å utforme studiet intensivt, dvs. dybdestudier av få enheter. Vi ser for oss mellom fire og åtte undersøkelsesenheter (individpar).

 

Oppsummering

Vårt metodevalg er en feltstudie (Halvorsen,1987), hvor vi søker å få et øyeblikksbilde over problemstillingen. Ettersom vi ønsker dybdeforståelse fremfor overordnet kartlegging, blir studiet relativt intensivt i sin karakter, og vi regner med å få mellom fire og seks undersøkelsesenheter (individpar bestående av IT-leder og toppleder). Metodikken er både induktiv og deduktiv, med vår avhengige variabel som mest induktiv og vår uavhengige variabel som mest deduktiv.

 

Fra Populasjon til utvalg

På dette punktet er det foreløpig bare geografiske begrensninger som utkrystaliserer seg i utvalgsprosessen. Med vår kvalitative metode vil vi konsentrere oss om et knippe av norske bedrifter, lokalisert i Oslo-området. Utvalget er tenkt bransjeuavhengig. Vi er videre avhengig av at bedriftene har både en IT-avdeling bestående av minst 10 personer, IT-leder inkludert, og toppleder, og ikke minst, tid og interesse for å delta i forskningsprosjeket. I utgangspunktet synes det rimelig å fokusere på mellomstore og store bedrifter, med størrelsesorden 250 ansatte eller mer.

 

Metode for datainnsamling

Aktiv deltagelse eller passiv observasjon

Metoder for datainnsamling kan grovt sett deles i to grupper (Cooper et.al 1995)- Man kan observere forhold, hendelser mennesker eller prosesser. Eller man kan spørre eller undersøke mennesker. Observasjonsstudier, som av flere er beskrevet som den beste måten (Halvorsen, 1987; Holme et.al, 1991), forløper ved at forskerene er en "flue" på veggen og iakttar alt hva repsondenten(e) foretar seg og registrerer dette. Forskeren skal på ingen måte innvirke, men snarere forbli passiv. I forhold til undersøkelser registrerer denne metoden faktiske hendelser og minimerer derved repondentfeil som lett kan forekomme i intervjuer e.l. hvor respondenten ikke ønsker å avdekke reelle forhold. Observasjonsstudier går ut på å samle data visuelt, observere berøringer, lukter, lesing, og høring, det vil si man observerer både oppførsel og ikke-oppførsels forhold (Cooper et.al 1995). En negativ side ved observasjonsstudier ligger i å kunne forklare hvorfor ting skjer. Undersøkelser på den annen side, som kilde til primære data innsamlingsmetoder, har en stor styrke i dens flersidighet. Abstrakt informasjon av alle typer kan bare oppnås gjennom å spørre. Holdninger og motivasjon som er meget vanskelig å observere, blir lettere detektert ved utspørring. Dette gjelder også intensjoner og forventninger. I tillegg er utspørring enste kilde til tidligere hendelser. Undersøkelser er mer effektive og økonomiske enn observasjoner. Undersøkelsers store ulempe er at kvaliteten på informasjonen avhenger meget av respondentens evne og vilje til å samarbeide. Det kan være situasjoner hvor respondenten ser liten verdi i å svare på spørsmål, eller at spørsmålene er av en for sensitiv karakter til at en ønsker å svare. I tillegg kan de faktisk avgitte svar avvike fra virkeligheten pga. for eksempel respondentens kunnskap på område, bevisst feilsvar eller mistolkning av spørsmålet. På bakgrunn av økonomiske og tidsmessige rammer, i tillegg til liten sannsynlighet for gjennomslag hos ulike bedrifter å iaktta IT-leder og toppleder over et gitt tidsrom, velger vi å foreta en aktiv tilnærmingsmåte med undersøkelser.

 

Valg av datainnsamlingsform

I undersøkelser kan man velge å foreta et personlig intervju, et telefonintervju eller en spørreskjema (Cooper, 1995). Personlig intervju er den mest kostbare og tidkrevende, samtidig som den er den mest verdifulle, og den som gir et mest riktig bilde av problemet man søker å få opplysninger om. Spørreundersøkelser er en kvantitativ tilnærming hvor spørreskjemaer mailes rundt til respondentene. Slike undersøkelser krever mindre ressurser hva gjelder mennesker og tid, samtidig som geografiske hindringer er fjernet. Dessverre viser det seg at svarprosenten ved slike undersøkelser er meget lav, samtidig som sjansen for misstolknig er høy. Telefonintervju er en blanding av de to førstnevnte, men også denne typen lider av lav svarprosent. Tabell 4 under viser nærmere oversikt over fordeler og ulemper ved de ulike metodene.

 

Personal Interviews

Telephone Interviews

Mail Survey

Description

People selected to be part of the sample are interviewed in person by a trained interviewer.

People selected to be part of the sample are interviewed on the telephone by a trained interviewer.

Querstionnaires are mailto sample to be self-administrered. A stamped return envelope is generally included. Incentives may be used to increase response rate.

Advantages

Good cooperation from respondents.

Interviewer can answer questions about survey, probe for answers, use follow-up questions, and gahter information by observation.

Special visual aids and scoring devices can be used.

Illiterate and functionally illiterate respondents can be reached.

Interviewer can prescreen respondent to ensure he/she fits the population profile.

CAPI - Computer-Assisted personal interviewing: Responses can be entered into a portable microcomputer to reduce error and cost.

Lower costs than personal interview.

Expanded geographic coverage without dramatic incerase in costs.

Uses fewer, more highly skilled interviewers.

Reduced interviewer bias.

Fastest completion time.

Better access to hard-to-reach respondents through repeated callbacks.

Can use computerized randon digit dialing.

CATO - computer-assisted telephone interviewing: responses can be entered directly into a computer to reduce error and cost.

Often lowest cost option.

Expanded geographic coverage without increas in costs.

Requires minimal staff.

Percived as more anonymous.

Allows respondents time to think about questions.

Aloows contact with otherwise inaccessible respondents. (i.e., CEOs)

Dis-advantages

High costs.

Need for highly trained interviewers.

Longer period needed in the field collecting data.

May be wide geographic dispersion.

Follow-up is laber intensive.

Not all respondents are available or accessible.

Some reponstens are unwilling to talk to stranges in their homes.

Some neighborhoods are difficult to visit.

Questions may be alteres or respondent coached by interviewers.

Response rate is lower than for personal interview.

Higher costs if interviewing geographically dispresed sample.

Interview length must be limited.

Many phone numbers are unlisted or not working, making directory listings unrealiable.

Some traget groups are not available by phone.

Illustrations cannot be useed.

Responses may be less complete.

Low response rate.

No interviewer intervention available (for probing or explanation)

Cannot be long/complex.

Accurate mailing lists needed.

Often respondents returning survey represent extremes of the population (skewed responses)

Tabell 4: Fordeler og ulemper ved ulike datainnsamlingsmetoder. Etter Cooper (1995).

Våre respondenter er IT-leder og toppleder, og deres tilgjenglighet er meget begrenset, slik at telefonintervju og spørreskjema sannsynligvis vil få en meget lav svarprosent. I tillegg vil personlig intervju åpne i større grad muliggjøre bedre kommunikasjon mellom intervjuere og intervjuobjekt. Dette vil være et viktig element ettersom vi etterstreber en dypere forståelse av samspillet i vår forskningsmodell. Vi velger personlig intervju.

Personlig intervju overgår både telefon og spørreundersøkelsesskjemaer vedrørende kvaliteten på informasjonsinnhetning. Vi kan gjennom denne formen gjøre mer for å sikre kvaliteten på mottatt informasjonen enn ved andre metoder. Vi er i stand til å notere forhold og legge tilleggsspørsmål og samle tilleggsinformasjon gjennom observasjon. Språk kan endres slik at forståelse for spørsmål lettere kan bli besvart. Cooper (1995) nevner 3 suksessfaktorer ved personlig intervju:

Disse punktene vil vi dekke gjennom vår deltagelse ved intervjuene, samtidig som vi håper repsondentene er kompetente og har nødvendig tilgang til informasjonen vi etterlyser.

 

Valg av kvalitativ intervjumodell

Cassell & Symon (1994) skiller mellom 3 hovedtyper av kvalitative intervjuer:

  1. Qualitative Research Interview, som er et klassisk kvalitativt intervju som i liten grad er strukturert på forhånd utover overordnet tematikk som ønskes behandlet under intervjuet. Intervjuer styrer retningen ut fra fremdriften og innholdet i intervjuet på stedet, og intervjuer vil besørge at relevant tematikk blir drøftet. Intervjuene preges i stor grad av intervjuobjektets respons og væremåte. Denne metoden benyttes gjerne når man undersøker ukjent terreng, og når man er usikker på hva slags svar intervjuobjektet vil servere, slik at man totalt sett i liten grad er i stand til å forutse intervjuets fremdrift og innhold.
  2. Structured Interview, som er et personlig kvalitativt intervju hvor intervjuguiden er detaljert og sentral. Istedenfor å omhandle tematikk og emner er her spørsmålene i større grad ferdig formulert, og intervjuet vil følge en på forhånd fastsatt fremdrift og struktur. Intervjuene preges i mindre grad av intervjuobjektets respons og væremåte, ettersom det i liten grad inviteres til det gjennom det fastlagte strukturen. Denne metoden benyttes gjerne når man søker detaljkunnskap om et allerede kartlagt terreng, slik at man i stor grad kan forutse svarene.
  3. Structured Open Response, som er en slags hybrid mellom to tidligere typene. I dette tilfellet kan spørsmålene og fremdriften være strukturert og fastsatt på forhånd, men samtidig inviteres intervjuobjektet til å svare fritt og å selv trekke frem relevante elementer uten at disse behøver å være eksplisitt angitt i spørsmålene. Ideelt sett vil dette føre til at intervjuet i stor grad følger en på forhånd planlagt struktur, samtidig som svarene fra intervjuobjektet i mindre grad påvirkes av utilsiktede anføringer i spørsmålets formulering. Denne metoden benyttes gjerne når man har rimelig god kjennskap til tematikken og når man til en viss grad kan forutse retningen på svarene.

Skillet mellom de tre typene er på mange måter en pragmatisk inndeling og konseptualisering for oversiktens skyld. De reelle intervjusituasjoner vil ofte inneholde elementer fra de ulike modellene. Vår intervjustrategi vil i hovedsak være av typen Structured Open Response, ettersom vi delvis er ute etter faktisk og kvantifiserbar informasjon, samtidig som vi er usikre på i hvilken grad intervjuobjektene kan gi oss dette. Samtidig ønsker vi å kartlegge tematikk som i mindre grad lar seg kvantifisere og forutse. Dette gjelder spesielt for vår avhengige variabel; koblingen mellom IT- og forretningsstrategi. Med denne metoden håper vi å kunne legge strukturelle føringer på enkelte deler av intervjuet, samtidig som vi står fritt til å benytte en mer induktiv og prøvende teknikk under andre deler av intervjuet. Et hovedpoeng er at intervjuobjektet i stor grad skal ha muligheten til å komme med relevante betraktninger på siden av spørsmålene, og det ivaretas i rimelig grad gjennom dette valget.

 

Utvikling av instrumenter for datainnsamling

Intervjuguiden finnes som vedlegg 1.

 

Instrumentvalidering

Før selve undersøkelsen finner sted er det hensiktsmessig med en validering av instrumentene som er tenkt brukt. Pilotundersøkelse er en egnet metode for å detektere svakheter i design og instrumenter (Cooper, 1985). I tillegg vil en pilotundersøkelse gi validitet i dataene og sikre videre undersøkelse. Pilotundersøkelsen kan avdekke respondentens interesse i forskjellige stadier, slik at man kan registrere om respondenten kjeder seg eller er interessert i de ulike spørsmålene (Cooper, 1985). Meningen med spørsmålene vil under pilotundersøkelsen bli verifisert, og respondentens persepsjon av og respons til spørsmålet kan bli detektert. Samtidig vil pilotundersøkelser avdekke tid nødvendig for å komme gjennom undersøkelsen. En pilotundesøkelse bør være av samme type som den virkelige undersøkelsen, både hva gjelder repsondenter og fremgangsmåte. Vi valgte derfor ut IT-ledere i henholdsvis Cappelen Forlag og Franzefoss som respondenter til vår pilotundersøkelse og utførte intervjuene på samme måte som tenkt ved selve undersøkelsen.

 

Praktisk gjennomføring av pilotundersøkelsen

Første steg i pilotundersøkelsen var å fremlegge intervjuguiden for en medstudent i klassen for å finne åpenbare feil eller mangler som måtte fjernes før intervjuene med IT-sjefene i Cappelen og Franzefoss fant sted. Ved denne gjennomgangen fant vi ikke grunn til å foreta noen store endringer.

Vi utførte pilotundersøkelsen på én dag og hadde derfor god mulighet til å samle alle inntrykkene og få et godt bilde av situasjonen. Cappelen var første bedrift vi besøkte. Intervjuet foreløp litt stakato og bar preg av å være første gang vi utførte en slik undersøkelse. I dette intervjuet ble vi gjort oppmerksom på et par problemer som vi senere tok til etterretning. Dette var blant annet i forbindelse med koblingen mellom IT-strategi og forretningsstrategi, hvor bedrifter med ulike forretningsenheter har ulike strategier og det ikke er mulig å oppnå et allmenngyldig svar for bedriften. Man må her på forhånd bestemme hvilken enhet man ønsker å undersøke, (evnt. alle men på grunn av tidsaspektet er dette vanskelig). I tillegg ble det klart at måten en IT-avdeling er organisert på gjennom drift, støtte og utvikling er retningsgivende for mye av IT-strategien. Det vil derfor være hensiktsmessig å spørre om IT-avdelingens inndeling i selve undersøkelsen. Franzfoss var andre bedrift i pilotundeersøkelsen. Dette intervjuet forløp mer smidig enn det første. Spørsmålene satt løsere, og vi fant det enklere å følge opp utsagn og gjerne relatere disse til senere spørsmål i intervjuet. Etter dette intervjuet kom det frem at det i forbindelse med kartleggingen av IT-strategien til en bedrift vil være aktuelt å få klarhet i selve prosessen som ligger til grunn for IT-strategien. Kunnskap om hvordan utarbeidelsen av IT-strategien skjer, vil gjøre det lettere å plassere de IT-strategiske spørsmålene.

Siden vår oppgave ser på forholdet mellom IT-leder og toppleder, ønsket vi å intervjue topplederen også. Vi var usikre på hvor lett det ville være å få tak i topplederne, og valgte, i pilotundersøkelsen, å la IT-sjefene svare på vegne av topplederen. Konfrontert med hvorvidt toppleder ville være positiv til deltagelse i vår undersøkelse, svarte begge respondentene at de trodde topplederen i deres selskap ville være positivt innstillt. I selve undersøkelsen vil vi derfor intervjue både toppleder og IT-sjef.

Metoder for datanalyse

Den avhengige variabel

Oppgavens avhengige variabel bygger i sin helhet på undersøkelsen til Chan (1993;1997). Hennes undersøkelse er kvantitativ, som i motsetning til vår kvalitative undersøkelse, frembringer andre metoder for analyse av dataene. Den største svakheten ved vår undersøkelse, mener vi, ligger i antallet bedrifter som blir undersøkt. Chan kan, med sine ca. 170 respondenter trekke konklusjoner på et bredere grunnlag enn vi med våre fire til seks selskaper. På den annen side ligger vår store styrke i fleksibiliteten i tolkningen av dataene og verifisering av forståelsen av avgitte svar. Vi vil få en større forståelse for de avgitte svarene og være mer sikre på at begreper og temaer er riktig oppfattet av respondentene.

Chan har i sin undersøkelse definert at god kobling mellom IT-strategien og forretningsstrategi kjennetegnes ved at IT-strategien støtter opp om det forretningsstrategiske. I den kvantitative undersøkelsen til Chan, blir man stillt ovenfor et stort avveiningsspørsmål, da det finnes to metoder å måle koblingen mellom IT-strategien og forretingsstrategien på; et "matching"-prinsipp eller et "multiplikasjons"-prinsipp. Etter et "matching"-prinsipp, vil Figur 10: Illustrasjon av uilike måter å evaluere dataene på. under vise et eksempel på en god og en dårlig kobling. I situasjonen merket A, vil IT-strategien støtte opp om forretningen på en god måte, og koblingen således god. I situasjon B derimot vil koblingen være mindre god, da IT-systemet i liten grad støtter opp forretningen.

Figur 10: Illustrasjon av uilike måter å evaluere dataene på.

Problemet med "matching"-metoden, er at man ikke tar hensyn til graden av viktighet. Det syntes klart at dersom man på et forretningsmessig område er veldig aktive (6) samtidig som IT-systemet støtter perfekt opp om dette (6), vil denne koblingen være bedre enn koblingen i situasjon A, hvor temaet ikke er av spesiell interessere. En 1-1 kobling, vil være bedre enn en 5-6 kobling (hvor forretningen er 6 og IT støtter nesten maksimalt opp). Det er klart at det er mer verdifullt (og en bedre kobling) for bedriften å ha en 5-6 kobling enn en 1-1 kobling. Dette leder oss over i den andre metoden å måle resultatene på, som tar hensyn til viktighetsgrad. I "multiplikasjons"-metoden tar man de respektive tallene fra forretning og IT og multipliserer med hverandre, slik at jo høyere produktet blir, desto bedre er koblingen. Med denne metoden vil en 5-6 kobling (30) være mye bedre enn en 1-1 kobling (1).

Problemet med denne metoden er at den ikke tar hensyn til "matchen" (det som er den andre metodens styrke), slik at en 2-6 (12) kobling, hvor noe er forretningskritisk, men med dårlig IT-støtte, vil være bedre enn en 3-3 (9) kobling. Et annet problem er at en 1-6 kobling være like god som en 6-1 kobling, og med utgangspunkt i Chans beskrivelse av god kobling,(hvor IT-systemet støtter opp om forretningen, og ikke omvendt), vil disse to koblingene være vidt forskjellige.

Gjennom vår bruk av kvalitative undersøkelser, kan vi ta styrkene fra begge metodene samtidig som vi eliminerer svakhetene. Vi kan ta hensyn til "matchen" samtidig som vi tar hensyn til hvor forretningskritisk det er.

Praktisk måling:

I vår intervjuguide har vi ikke brukt skalaer for å bestemme graden av viktighet ved de ulike spørsmålene. Ved gjennomgang av intervjuet derimot, setter vi opp temaer og kategoriserer disse i skalaer fra en til fem. Når alle spørsmålene er blitt kategorisert , foretar vi en kvalitativ gjennomgang av resultatene, og på bakgrunn av det ovennevnte gir vi en endelig karakter for koblingen mellom IT-strategien og forretningsstrategien. Utfra praktiske hensyn til tid og ressurser kan vi ikke regne med anledning til å drøfte eller presentere dataanalysen for respondentene i ettertid.

Den uavhengige variabel

I likhet med målingen av den avhengige variabelen, vil vi benytte faglig skjønn for å katagorisere de ulike undervariablene. Den praktiske fremgangsmåten består i å bruke et evalueringsskjema rangert fra en til fem hvor vi utifra avgitte svar og faglige vurderinger tilegner de ulike elementene verdier. Fremkomne svar er resultat av en to-stegs prosess. Først vil vi individuelt foreta faglige vurderinger etter å ha hørt på opptaket av intervjuet. Deretter vil vi samles og diskutere hva vi har kommet frem til, for deretter ta endelig avgjørelse vedrørende de ulike resultatene. Utfra praktiske hensyn kan vi heller ikke for en uavhengige variabel regne med anledning til å drøfte eller presentere dataanalysen for respondentene i etterkant av intervjuet.

 

Presentasjon av undersøkte selskaper

I de neste avsnittene vil vi presentere data fra våre undersøkte selskaper. Hvert selskap blir først beskrevet i korte trekk, før vi kort kommenterer intervjuet og dets forløp. Deretter vil det bli foretatt en vurdering av forskningsmodellens avhengige og uavhengige variabel i lys av avgitte svar. En kvalitativ vurdering ligger til grunn for en "score" fra en til fem som beskriver i hvor stor grad de enkelte undervariablene er gjeldende. Disse scorene danner grunnlaget for den videre analysen av helheten og kausale sammenhenger, som følger etter presentasjonen av selskapene.

 

Case 1: Rikshospitalet

Rikshospitalet (RH) er et universitetssykehus hvis hovedoppgaver er pasientbehandling, forskning og undervisning. Sykehuset driver mer spesialisert virksomhet enn andre sykehus i landet og spiller en nøkkelrolle innen utprøvende behandlingsformer og forskning i norsk helsevesen. RH hadde i 1998 drøye 30.000 heldøgnsinnleggelser, drøye 11.000 dagpasienter og ca. 135.000 polikliniske konsultasjoner. Budsjettrammen for 1998 var på over 2 milliarder kroner.

Organisasjonsmessig har RH to ledergrupper; stabsråd og lederråd. Stabsråd består av adm.dir, ass.dir, sjeflege, sjefsykepleier, økonomidirektør, personal- og organisasjonsdirektør, prosjektleder for nytt RH og informasjonssjef. Denne gruppen utgjør direktørens stab og tar for seg den daglige driften ved sykehuset. Lederrådet er av en mer overordnet karakter, og denne gruppen tar for seg større strategiske og overordnete spørsmål. Lederrådet består av 13 i hovedsak medisinfaglige representanter samt adm.dir og ass.dir. Øvrige medlemmer i stabsrådet har observatørstatus i lederrådet.

RH er en relativt desentralisert virksomhet, hvilket synes rimelig utfra sykehusets størrelse og den vidt forskjellige medisinske spisskompetansen som er påkrevet i ulike deler. Sykehuset har bl.a. 18 kliniske avdelinger, 21 medisinske serviceavdelinger og 8 universitetsavdelinger eller -institutter.

RH er i ferd med å flytte inn i nye lokaler på Gaustad, og denne forestående flytteoperasjonen setter sitt klare preg på planlegging på sykehuset, ved at mange større prosjekter er satt på vent til flyttingen er overstått.

 

Intervjuet - intervjuobjekter og metode

Som toppleder har vi intervjuet adm.dir. Åge Danielsen, og som IT-leder har vi intervjuet IT-sjef Katrine Weisteen Bjerde. Danielsen ble intervjuet først, slik at avgitte svar her ble retningsgivende for det påfølgende intervjuet med IT-leder. Således forløp intervjuene i fullt samsvar med vår metode.

Intervjuet med Danielsen varte 30 minutter. De fleste av våre spørsmål ble besvart på en dekkende og grundig måte, og vi føler at relevant tematikk ble belyst på en rimelig god måte. Kompleksiteten og hetrogeniteten ved den daglige driften og langsiktige planlegging ved et stort sykehus som RH, gjorde seg imidlertid gjeldende til en viss grad, og vi skulle gjerne hatt mer tid til å gå dypere inn på enkelte momenter. Intervjuet med Weisteen Bjerde varte i drøye 30 minutter. Alle spørsmål ble besvart på en meget dekkende og grundig måte. Vi føler at relevant tematikk ble belyst på en meget god måte. Totalt sett er vi meget godt fornøyd med intervjuene ved Rikshospitalet.

 

Vurdering av uavhengig variabel, samspillet mellom IT-leder og toppleder

IT-leders medvirkning til utvikling av forretningstrategi

Respondent

IT-leder

Intervjuobjekt

Katrine Weisteen Bjerde

Tittel

IT-sjef

Intervjumetode

Personlig intervju, 30 minutter, juni 1999

 

IT-leders medlemskap i toppledergruppen

IT-leder er ikke med i stabsråd eller lederrådet som utgjør toppledergruppene ved sykehuset. IT-leder rapporterer til assisterende direktør, og ikke til administrerende direktør, og det ble i intervjuet understreket at det dermed var to ledd til toppen. Å rapportere til assisterende direktør er imidlertid gunstigere enn å rapportere til f.eks. økonomidirektøren. IT-leder uttrykte et klart ønske om sterkere grad av medlemsskap i toppledergruppen. Formelle møter hvor både toppleder og IT-leder var tilstede, hørte ikke til i de formelle rutinene, og kontakten mellom IT-leder og toppleder bar et visst preg av å ligge på det uformelle plan (i lunsjen osv). Imidlertid var kontakten mellom toppledelsen og IT-leder god på de emner som toppleder anså som strategisk viktig og relevant for IT-leder. IT-leder ga i intervjuet uttrykk for at IT-funksjonen med fordel kunne fått større grad av oppmerksomhet fra toppleder.

Vår vurdering: IT-leder er i liten grad medlem av toppledelsen. Score: 2.

 

IT-leders reelle aksept hos toppledelsen

IT-leder ga uttrykk for at spørsmålet om aksept hos toppledelsen var todelt. På den ene siden hadde hun stor tillit i jobben både som person, avdelingsleder og utfra et IT-faglig synspunkt. På den andre siden opplevde IT-leder at IT-funksjonen ikke fikk tilstrekkelig strategisk oppmerksomhet fra toppledelsen. Således følte IT-leder at hun kun i mindre hadde aksept for den strategiske rollen hun mente å kunne spille i sykehusets daglige virksomhet.

Vår vurdering: IT-leder har middels aksept hos toppledelsen. Score: 3.

 

IT-leders daglige gjøremål

I forhold til tidsbruk var de daglige gjøremål fordelt på 30% på kontoret, 30% med andre i avdelingen, 30% med andre ledere, 30% med andre utenfor organisasjonen. Funksjonsmessig var det i hovedsak overordnete møter som fylte dagene, mens omfanget av aktiv deltagelse i drifts-, utviklings- eller supportfunksjonene var svært begrenset. Så godt som alle møter var planlagt på forhånd, og varigheten av disse var normalt under èn time eller oppmot to timer. Det deltok normalt 4-5 personer på møtene. IT-leder har også personal- og budsjettansvar.

Vår vurdering: IT-leders daglige gjøremål bærer i stor grad preg av en lederrolle (CIO) fremfor fagleder (FM). Score: 4.

 

Overordnet kvalitativ vurdering: IT-leders bidrag til utvikling av forretningsstrategi

IT-leder på RH er ikke medlem i toppledelsen, og den reelle aksepten fra toppledelsen er middels. Det er middels kontakt mellom IT-leder og toppleder, og innspill fra IT-leder tillegges vekt.

Vår vurdering: IT-leders bidrag til utvikling av forretningsstrategi er middels. Score: 3

 

Toppleders medvirkning til utvikling av IT-strategi

Respondent

Toppleder

Intervjuobjekt

Åge Danielsen

Tittel

Administrerende Direktør

Intervjumetode

Personlig intervju, 30 minutter, juni 1999

 

Toppleders strategiske oppfatning av IT

Det ble understreket at i en sykehuskontekst vil IT alltid være en støttefunksjon, uansett hvordan man snur og vender på det. Det ble gitt uttrykk for at IT med rette ikke er på dagsorden til toppledelsen, og at medisinske, politiske og produksjonsmessige hensyn ble viet mest oppmerksomhet. Imidlertid påpekte toppleder at IT har et meget stort potensiale i form at effektivisering og kvalitetsbedring av prosessene i virksomheten. Der hvor IT-spørsmål var strategisk viktig, la toppleder stor vekt på å være med i prosessen, og han tok selv initiativ i forhold til IT-strategi. Vi har inntrykk av at toppleder anser IT som strategisk viktig, selv det åpenbart er andre hensyn som fremstår som mer akutte i den daglige driften av et sykehus.

Vår vurdering: Toppleders oppfatning er at IT i stor grad er strategisk viktig for virksomheten. Score: 4.

 

Toppleders tidligere erfaring fra IT-prosjekter

Toppleder hadde erfaring fra og kjennskap til andre IT-prosjekter. På bakgrunn av disse erfaringene understreket toppleder at hovedutfordringen i IT-prosjekter først og fremst lå på den organisatoriske siden, mens den rene IT-kompetansen sjelden eller aldri utgjorde en flaskehals. Vårt inntrykk er at toppleder hadde noe kjennskap til, eller egen erfaring fra, prosjekter som hadde vært mindre vellykkete.

Vår vurdering: Toppleders tidligere erfaring fra IT-prosjekter middels/dårlig. Score: 2.

 

Toppleders egeninteresse for IT

Toppleders egeninteresse for IT er svært begrenset. Under intervjuet gikk det frem at toppleder brukte IT-verktøy når det var nødvendig, men at han så liten hensikt i bruk utover dette. Bruken av IT-verktøy var beskjeden, og det ble heller ikke uttrykt noe brennende ønske om å endre på dette. Toppleder understreket at hans interesse for IT begrenset seg til det profesjonelle plan, dvs. hvilken strategisk anvendelse RH kunne ha av IT.

Vår vurdering: Toppleders egeninteresse for IT er meget lav. Score: 1.

 

Overordnet kvalitativ vurdering: Toppleders bidrag til utvikling av IT-strategi

Toppleder identifiserte IT som strategisk viktig for virksomheten, men vi fikk inntrykk av at hans personlige bidrag til IT-funksjonen var begrenset.

Vår vurdering: Toppleders bidrag til utvikling av IT-strategi er lav/middels. Score: 2

 

Vurdering av avhengig variabel, kobling mellom IT-støtte og forretningsbehov

Kartlegging av forretningsbehov ved virksomheten

Respondent

Toppleder

Intervjuobjekt

Åge Danielsen

Tittel

Administrerende Direktør

Intervjumetode

Personlig intervju, 30 minutter, juni 1999

 

Analysebruk og -behov i virksomheten

RH har et stort behov for rapporter i virksomheten. Det finnes også tilsvarende mange rapporter i systemet. I det daglige ble spesielt økonomi- og produksjonsrapporter trukket frem som viktig, og det ble utarbeidet oppsummerende samlerapporter for direktøren som ble tillagt stor vekt. RH har også betydelig fokus på prognostisering, og det blir jevnlig utarbeidet og igangsatt analyser av forhold som sykehuset er opptatt av. Eksempelvis ble det nevnt analyser av hvilke behandlingsformer som vil bli dominerende og hensiktmessige for det neste tiåret. Det ble også påpekt at RH må ha oversikt over tilgjengelig ressurser og arbeidsflyt til enhver tid, ettersom "produktene" som bearbeides er pasienter.

Vår vurdering: Analysefunksjonen er meget viktig for Rikshospitalet. Score: 4

 

Behov for og bruk av planlegging i virksomheten

RH driver omfattende planlegging. Alle tjenester som sykehuset utfører, er planlagt på forhånd. I motsetning til f.eks. andre typer sykehus som i større grad må tilpasse seg etter pasientenes behov, velger RH i større grad selv hvilke typer tjenester som skal utføres. I denne omfattende arbeidet tas det spesielt hensyn til forskningsbehov, og selvfølgelig også tilgjengelige ressurser. Budsjettene revideres hyppig, formelt tre ganger årlig.

Vår vurdering: Planlegging er meget viktig for Rikshospitalet. Score: 4

 

Behov for aggressivitet i virksomheten

Det ligger til en viss grad i selskapets natur at det er lav risikovillighet i et sykehus. I forhold til pasienter og behandlingsformer aksepteres ingen unødvendig risiko. Samtidig ble det påpekt at med strukturen i norsk helsevesen, så har sykehusene lite incentiv for å være aggressive i tradisjonelt bedriftsøkonomisk forstand med konkurrenter, produkter og kunder. Toppleder mener RH er tidlig ute med å ta i bruk ny teknologi, men det er et ønske om å komme enda lenger her. Ressurser og etiske grenser utgjør den største flaskehalsen i så henseende. Rikshospitalet jobber også intensivt med relasjoner til andre aktører i form av legemiddelprodusenter og andre sykehus (internasjonalt). Således fremstår RH som aggressivt og handlingsdyktig, men som sykehus i norsk helsevesen, er RH først og fremst en relativt forutsigbar virksomhet.

Vår vurdering: Aggressivitet er middels viktig for Rikshospitalet. Score: 3

 

Kartlegging av IT-støtte til forretningsbehov

Respondent

IT-leder

Intervjuobjekt

Katrine Weisteen Bjerde

Tittel

IT-sjef

Intervjumetode

Personlig intervju, 30 minutter, juni 1999

 

IT-støtte for analyse i virksomheten

IT-systemene synes ikke fleksible nok i forhold til forretningsbehovene. Det er beskjedent med kvantitativ virksomhetsregistrering. IT-avdelingens oppgave er ofte driftsorientert, mens eierskapet av systemene ofte ligger hos de enkelte avdelingene. Det er liten kobling mellom de ulike systemene, f.eks. ved et datavarehus, men dette jobbes det med i RH. Det finnes enkelte spesialapplikasjoner for skreddersøm av rapporter.

Vår vurdering: Analysefunksjonen har mindre god IT-støtte. Kobling mellom forretningsbehovene og IT-støtten er på dette punktet middels god.

 

IT-støtte for planlegging i virksomheten

Et Knowledge Management (KM) system er på planleggingstadiet, men ennå ikke implementert. Man har få verktøy til budsjettsimuleringer og andre behov som melder seg ved planleggingen fra ledelsen. Generelt er det liten spesifikk støtte til planleggingsfunksjonen på IT-siden. Det ble nevnt at den tekniske infrastrukturen ikke holder mål, og at en del prosjekter venter på ny infrastruktur ved flytting til Gaustad.

Vår vurdering: Planlegging har liten IT-støtte. Kobling mellom forretningsbehov og IT-støtte er mindre god.

 

IT-støtte for aggressivitet

Forholdene er lagt til rette for enkelt å kunne ta i bruk ny teknologi, men dette vil bedres ved flytting til Gaustad. I forhold til relasjoner til andre aktører, er det generelt liten IT-støtte. Imidlertid er det god kontakt mellom hver fagavdeling og IT-avdelingen, slik at det finnes flere desentraliserte IT-systemer som støtter aggressivitet, uten at det er hensiktsmessig å uttrykke dette på generell basis.

Vår vurdering: Aggressivitet har middels IT-støtte. Kobling mellom forretningsbehov og IT-støtte er god.

 

Samlet kvalitativ vurdering av IT-støtte til forretningsbehov

IT-støtten er ikke overveldende god i forhold til forretningsbehovene ved en strukturert overordnet gjennomgang av analyse, planlegging og aggressivitet. Vårt inntrykk er at den reelle koblingen er noe bedre enn disse tre bolkene antyder. RH er en desentralisert organisasjon, og mye av arbeidet mellom forretningsbehov foregår direkte mellom fagledelsen i avdelingene og IT-avdelingen, uten at toppledelsen direkte medvirker. Dette gjør at det blir vanskelig å komme frem til dekkende anekdoter eller beskrivelser av den helhetlige koblingen (både forretningsbehov og IT-støtte). Vårt inntrykk er at koblingen mellom behov og IT-støtte er noe bedre ute hos avdelingene enn vår innfallsvinkel med toppleder som identifiserer forretningsbehovene.

Vår vurdering: Koblingen mellom IT-støtte og forretningsbehov er middels god på Rikshospitalet. Score: 3

 

 

Case 2: Handelshøyskolen BI

Handelshøyskolen BI er en av Norges største vitenskapelige utdanningsinstitusjoner, med cirka 17 000 studenter. Handelshøyskolen BI har landets største vitenskapelige miljø innen fagområdene økonomi, markedsføring og administrasjon med rundt 350 faglige medarbeidere. I tillegg blir omlag 650 forelesere hentet inn fra næringsliv og forvaltning til faste undervisningsoppdrag. Gjennom ulike nettverk er 78 av Norges viktigste industri-, handels- og tjenestebedrifter knyttet opp til Handelshøyskolen BI i tosidige, forpliktende samarbeid. I tillegg samarbeider Handelshøyskolen BI med Universitetet i Oslo, flere offentlige etater og utdanningsinstitusjoner i utlandet. Handelshøyskolen BI har i dag 18 læresteder organisert i tre ulike studieenheter

Toppledelsen ved BI er relativt ny i sammensetning, som følge at sykdom og nyansettelser.

 

Banner

BI er i ferd med å innføre et nytt administrativt støttesystem (Banner), som blir omtalt som SAP for akademia. Mye av systemet er allerede implementert og i full drift. Dette er et svært omfattende system, omtalt som limet som binder ulike funksjoner på BI sammen. BI har på mange måter gjennomført en BPR (Business Process Reenginering), og således er en del prosesser nydefinert og tilpasset både det nye systemet og hverandre. Mye av fokusen i intervjuene ble naturlig nok rettet mot Banner-systemet. Banners relevans for denne undersøkelsen ligger imidlertid utelukkende i de deler av systemet som er implementert.

Intervjuet - intervjuobjekter og metode

Som toppleder har vi intervjuet rektor Torger Reve, og som IT-leder har vi intervjuet IT-sjef Knut Jørgensrud. Begge intervjueobjekter er full overenstemmelse med vår metode. Reeve ble intervjuet først, slik at avgitte svar her ble retningsgivende for det påfølgende intervjuet med IT-leder. Således forløp intervjuene i fullt samsvar med vår metode.

Intervjuet med Reve varte 30 minutter. De fleste av våre spørsmål ble besvart på en dekkende og god måte. Selv om intervjuet ble styrt mot det toppleder fokuserte på, føler vi at relevant tematikk ble belyst på en rimelig god måte. Intervjuet med Jørgensrud varte i cirka tre kvarter. Mange av spørsmålene ble besvart på en dekkende og grundig måte, og vi fikk en godt innblikk i IT-avdelingens historie, virkemåte og organisasjon. Vi føler at relevant tematikk ble belyst på en rimelig god måte. Totalt sett er vi rimelig godt fornøyd med intervjuene ved Handelshøyskolen BI.

 

Vurdering av uavhengig variabel, samspillet mellom IT-leder og toppleder

IT-leders medvirkning til utvikling av forretningstrategi

Respondent

IT-leder

Intervjuobjekt

Knut Jørgensrud

Tittel

IT-sjef

Intervjumetode

Personlig intervju, 45 minutter, 16. juni 1999

 

IT-leders medlemskap i toppledergruppen

IT-leder er ikke med i toppledergruppen. IT-leder rapporterer til annen direktør i toppledergruppen. I kommunikasjonen med toppledelsen legges det stor vekt på å følge det tradisjonelle kommandohierarkiet, og IT-leder har følgelig sjelden direkte kontakt med toppleder. Vårt inntrykk er at IT-leder i liten grad har innflytelse og påvirkning på toppledelsen.

Vår vurdering: IT-leder er i meget liten grad medlem av toppledelsen. Score: 1.

 

IT-leders reelle aksept hos toppledelsen

Aksepten til IT-leder syntes å være generelt lav. IT-leder blir sjelden konsultert på viktige beslutninger for forretningsdriften. Det ble imidlertid gitt uttrykk for at man etterhvert har fått tildelt mer midler og ressurser noe som tyder på at ledelsen tar IT mer på alvor. Slik sett syntest aksepten for IT-sjefens jobb å være økende. IT-leder pekte selv på hvordan IT-avdelingen hadde vokst de siste årene og mente dette kom som en følge av økende aksept / erkjennelse av IT. Vi sitter dog med inntrykk av at IT-lederen i stor grad blir sett på som en operativ ressurs som toppledelsen ennå ikke benytter seg særlig mye av.

Vår vurdering: IT-leder har i meget liten grad aksept hos toppledelsen. Score: 1.

 

IT-leders daglige gjøremål

IT-leder bruker mye tid internt med andre ansatte i IT-avdelingen. Kontakten med andre ledere synes relativt beskjeden. IT-leder er også i liten grad utenfor organisasjonen. De aller fleste møtene og aktivitetene hans er planlagt på forhånd, men det forekommer også at IT-leder selv må delta aktivt eller spille en koordinerende rolle i "brannslukking" når IT-systemene svikter.

Vår vurdering: IT-leders daglige gjøremål bærer i stor grad preg av en Functional Manager (FM) fremfor lederrolle (CIO). Score: 2.

 

Overordnet kvalitativ vurdering: IT-leders bidrag til utvikling av forretningsstrategi

IT-leders er i liten grad akseptert som en CIO (lederrolle), og følgelig er hans bidrag til utviklingen av forretningsstrategi beskjeden. Kontakten mellom IT-leder og toppleder/toppledelsen er beskjeden, og et tett samspill mellom IT og forretning om strategisk anvendelse av IT er finnes ikke på BI. Vårt inntrykk er at bidraget fra IT-leder følgelig blir lavt.

Vår vurdering: IT-leders bidrag til utvikling av forretningsstrategi er meget lav. Score: 1

 

Toppleders medvirkning til utvikling av IT-strategi

Respondent

Toppleder

Intervjuobjekt

Torgeir Reve

Tittel

Rektor

Intervjumetode

Personlig intervju, 30 minutter, 16. juni 1999

 

Toppleders strategiske oppfatning av IT

Toppleder oppfatter IT som èn av to kritiske suksessfaktorer for BI (den andre er faglig kompetanse). Det ble nevnt at IT i stadig større grad går over fra å være et støtte- og styringsverktøy til å bli selve produksjonssystemet (spesielt ved fjernundervisning). Avhengigheten av IT vil bli stadig større, og samtidig uttrykte toppleder at kvaliteten på IT-funksjonen vil være en avgjørende faktor i fremtiden. Vårt inntrykk er at toppleder har en ambisiøs og visjonær oppfatning av IT som strategisk viktig.

Vår vurdering: Toppleders oppfatning er at IT i stor grad er strategisk viktig for virksomheten. Score: 4.

 

Toppleders tidligere erfaring fra IT-prosjekter

Toppleder har i liten grad direkte deltatt i større IT-prosjekter, men har gjennom ulike studier og nettverk observert og analysert flere større prosjekter. Toppleder ga uttrykk for at svært mange av prosjektene ikke leverte som planlagt i forhold til budsjett, kvalitet og tid. Lærdommen toppleder hadde trukket fra disse erfaringene, var at IT-prosjekter krevde ekstra oppmerksomhet og overvåking. Toppleder var imidlertid godt fornøyd med gjennomføringen av Banner-prosjektet så langt, selv om det er for tidlig å vurdere suksessgraden her ennå. Vårt overordnete inntrykk er at toppleders erfaringer i hovedsak var med mindre vellykkete prosjekter.

Vår vurdering: Toppleders tidligere erfaring fra IT-prosjekter middels/dårlig. Score: 2.

 

Toppleders egeninteresse for IT

Toppleders egeninteresse for IT er middels, og bruken av IT-verktøy er stadig økende (bl.a. gjennom bruk av mobiltelefon, bærbar PC og Internett). Gjennom sin bakgrunn i akademia har toppleder vært bruker av IT-verktøy og -nettverk i en årrekke, og han ga uttrykk for at gjennombruddet for hans interesse kom ved kommunikasjonsmulighetene gjennom IT, f.eks. ved e-post. Interessen syntes imidlertid begrenset til praktisk nytteverdi og bruk, og ikke som en utpreget personlig egeninteresse.

Vår vurdering: Toppleders egeninteresse for IT er middels. Score: 3.

 

Overordnet kvalitativ vurdering: Toppleders bidrag til utvikling av IT-strategi

Toppleder identifiserte IT som strategisk viktig for virksomheten. Det er generelt lav grad av konkrete bidrag til IT-siden fra toppleder, men mye takket være det omfattende Banner-prosjektet har toppleders medvirkning økt.

Vår vurdering: Toppleders bidrag til utvikling av IT-strategi er middels. Score: 3

 

Vurdering av avhengig variabel, kobling mellom IT-støtte og forretningsbehov

Kartlegging av forretningsbehov ved virksomheten

Respondent

Toppleder

Intervjuobjekt

Torger Reve

Tittel

Rektor

Intervjumetode

Personlig intervju, 30 minutter, 16. juni 1999

 

Analysebruk og -behov i virksomheten

BIs ledelse benytter rapporter av ulike slag, men vårt inntrykk er at bruken av disse er begrenset. Spesielt viktige rapporter er i tilknytning til de årlige kabelene med søkertall, ledige plasser, aksepter på studieplasser og kvalifikasjoner. Markedsprognoser brukes også noe. Generelt er vårt inntrykk at BI har et moderat analysebehov.

Vår vurdering: Analysefunksjonen er middels viktig for BI. Score: 3

 

Behov for og bruk av planlegging i virksomheten

BI driver omfattende planlegging. Spesielt viktig for driften er de årlige kabalene med søkertall, ledige plasser, aksepter på studieplasser og kvalifikasjoner, som krever stor grad av planlegging på forhånd. I forhold til økonomi og budsjetter, påpekes det at BI er en stiftelse som har lite incentiv for maksimere profitt eller tilfredsstille aktive eiere på annen måte. Budsjettene utarbeides årlig, og det er svært sjelden at de endres underveis. Selv om BIs drift er relativt forutsigbar, kreves det en del planlegging for å få ønsket presisjon i de fastlåste budsjettene. Mye av BIs fokus på langsiktighet, og deri følger et betydelig planleggingsbehov.

Vår vurdering: Planlegging er viktig for BI. Score: 4

 

Behov for aggressivitet i virksomheten

BI-stiftelsens mest aggressive trekk er dens kontinuerlige posisjonering i markedet, som bl.a. inneholder flere fusjoner med mindre, enkeltstående undervisningsinstitusjoner. Det ble understreket at flere at disse fusjonene har vært beheftet med vesentlig risiko i forhold til suksessgrad. Et annet trekk med BIs aggressivitet er en konstant satsning på relasjonsbygging i forhold til andre undervisningsaktører, men først og fremst til næringslivet. Det ble pekt på at BI-stiftelsens kanskje største fortrinn sammenlignet med f.eks. NHH og andre institusjoner, er gode relasjoner til næringslivet. BI legger også stor vekt på å være først ute med nye utdanningstilbud.

Vår vurdering: Aggressivitet er middels viktig for BI. Score: 3

 

Kartlegging av IT-støtte til forretningsbehov

Respondent

IT-leder

Intervjuobjekt

Knut Jørgensrud

Tittel

IT-sjef

Intervjumetode

Personlig intervju, 45 minutter, 16. juni 1999

 

IT-støtte for analyse i virksomheten

BIs nye system, Banner, har bidratt til at IT-støtten er blitt drastisk forbedret på analysesiden. Graden av fleksibilitet i systemet er definert som et spørsmål om tid og ressurser, og systemet kan utarbeide de aller fleste typer rapporter, samtidig som det har muligheter for prognostisering.

Vår vurdering: Analysefunksjonen har god IT-støtte. Kobling mellom forretningsbehovene og IT-støtten er på dette punktet meget god.

 

IT-støtte for planlegging i virksomheten

IT-systemet støtter i liten grad opp om planleggingen. Systemet er i første rekke basert som en analysesystem, mens skrittet til å bruke dataressursene til planlegging er ikke tatt. Det er således ikke mulig å utføre scenario- og what-if-simuleringer på et høyere nivå.

Vår vurdering: Planlegging har liten IT-støtte. Kobling mellom forretningsbehov og IT-støtte er mindre god på dette punktet.

 

IT-støtte for aggressivitet

Banner-systemet er fleksibelt slik at man enkelt kan legge til nye utdanningstilbud på den adminstrative siden. I forhold til nettverksdannelser og relasjoner til næringslivet, er det liten støtte på IT-siden, og dette arbeidet organiseres mer på et personlig nivå av nøkkelmedarbeidere. Det er heller intet standardisert Knowledge Management (KM) system eller lignende i virksomheten (foruten gruppevare med Lotus Notes), selv om BI er en utdanningsinstitusjon med mange faglig sterke mennesker som utvilsomt ville kunne trekke nytte av hverandres erfaringer. Imidlertid blir det påpekt at det i mange tilfeller er svært vanskelig og unaturlig at IT-systemet direkte skal kunne støtte opp om BI-ledelsens aggressivitet med f.eks. oppkjøp og fusjoner.

Vår vurdering: Aggressivitet har liten IT-støtte. Kobling mellom forretningsbehov og IT-støtte er middels/mindre god på dette punktet.

 

Samlet kvalitativ vurdering av IT-støtte til forretningsbehov

Totalt er vårt inntrykk at det er middels god IT-støtte til forretningsbehovene ved Handelshøyskolen BI. Analyse- og aggressivitetssbehovene har tilfredsstillende støtte av IT-systemet, mens planleggingssystemet er i liten grad har IT-støtte. Banner-systemet har mye av æren for at kobling er såpass bra. Imidlertid er vårt inntrykk at også Banner-systemet ikke kan oppfylle de til tider visjonære behovene som toppleder har identifisert for BI i fremtiden.

Vår vurdering: Koblingen mellom IT-støtte og forretningsbehov er middels god på BI. Score: 3

Case 3: Selskap X

Virksomheten vi har intervjuet, ønsker å forbli anonym. Vi vil derfor betegne virksomheten som selskap X gjennom oppgaven. Av hensyn til anonymiteten til selskapet, har vi liten anledning til å gå i detaljer på enkelte momenter, da dette ville føre til enkel identifisering av selskapet av folk med bransjekunnskap.

Selskap X er en informasjonsintensiv bedrift som opptrer som en megler idet dens funksjon er å koble kjøpere og selgere. Således er selskapet som en nettverksbedrift å regne. Selskapet er følgelig relativt IT-intensivt, med omlag en fjerdedel av alle ansatte innenfor IT-faget. Selskapet har nylig implementert et omfattende elektronisk system for å understøtte handels- og informasjonsbehovene i virksomheten.

 

Intervjuet - intervjuobjekter og metode

Intervjuobjektene for dette intervjuet skiller seg noe fra vår ordinære metode. Normalt ville vi intervjuet toppleder, men det lot seg dessverre ikke gjøre i dette tilfellet. IT-leder er med i toppledelsen som direktør, og denne personen sa seg villig til å bli intervjuet. Ettersom toppleder ikke var tilgjengelig for oss, intervjuet vi IT-leder også for topplederrollen, ved at IT-leder skulle svare på vegne av toppleder på de spørsmålene som direkte omfatter dennes karakteristika. Vi anså dette som rimelig, ettersom IT-leder er medlem i toppledergruppen, kjenner toppleder svært godt og spiller en nøkkelrolle i selskap X. For å sikre resultatene mot for stor dominans av ett intervjuobjekt, valgte vi å utvide intervjutiden noe for å sikre dypere forståelse, samtidig som vi i tillegg intervjuet personen titulert IT-sjef (linjeleder under IT-leder). Vår vurdering i ettertid er at intervjuene forløp svært godt, og at vi har fått en god forståelse og oppfatning av det vi ønsket å undersøke ved selskap X.

Når toppleder og IT-leder er en og samme person er det vanskeligere for oss å oppnå den ønskede objektivitet. Mennesker ønsker ofte å sette seg selv i bedre lys enn hva virkeligheten tilsier, og dette kan påvirke svarene man avgir. Siden IT-lederen svarte på vegne av topplederen, var det ikke mulig for oss å dobbeltsjekke denne repsondentens svar opp mot det topplederen mente.

 

Intervjuets forløp og vurdering

I tillegg til innledende telefonsamtaler om tematikken i forkant, varte selve intervjuet med IT-leder i overkant av en time. Intervjuet med IT-sjef varte i en knapp halvtime.

Samlet sett er vi godt fornøyde med intervjuene, og vi føler at vi fikk presis og tilstrekkelig informasjon om selskap X.

 

Vurdering av uavhengig variabel, samspillet mellom IT-leder og toppleder

IT-leders medvirkning til utvikling av forretningstrategi

Respondent

IT-leder

Intervjuobjekt

N.N

Tittel

Direktør

Intervjumetode

Personlig intervju, en time, 16/6-1999

 

IT-leders medlemskap i toppledergruppen

IT-leder er med i toppledergruppen og rapporterer direkte til toppleder. Kommunikasjonen med toppleder var både frekvent og direkte. Medlemskapet i toppledergruppen var ikke bare formelt, men også oppfattet som svært reellt.

Vår vurdering: IT-leder i meget stor grad medlem av toppledelsen. Score: 5 (fullt medlemskap)

 

IT-leders reelle aksept hos toppledelsen

IT-leder ga uttrykk for at det i stor grad er reell aksept fra toppledelsen og topplederen. IT-funksjonen blir sett på som svært viktig strategisk i selskap X, og IT-leder spiller en sentral rolle i utviklingen og implementering av forretningsstrategien.

Vår vurdering: IT-leder har i stor grad reell aksept hos toppledelsen. Score: 4

 

IT-leders daglige gjøremål

IT-leder tilbringer hoveddelen av tiden sin sammen sine egne IT-avdelinger; drift og utvikling. Tiden er jevnt fordelt mellom disse. IT-leder er hovedsakelig sammen med andre ledere, både internt innenfor egne avdelinger og generelt. Mye av den formelle kommunikasjonen i forhold til underordnete foregår gjennom målstyring, som utarbeides på ledernivå. IT-leder er ansvarlig for IT her. Mye av tiden tilbringes på kontoret. 80% av møtene er planlagt på forhånd. Møtene tar normalt 1-2 timer og har normalt under sju deltagere.

(Vi fant tiden brukt i driftsavdelingen overraskende høy i forhold til en lederrolle, men IT-leder påpekte at driftsavdelingen ved selskap X ikke var en typisk støtteaktivitet, men snarere en svært avansert teknologisk funksjon som er svært strategisk i forhold til oppetid og funksjonalitet av kjernefunksjoner.)

Vår vurdering: IT-leders daglige gjøremål preges i stor grad av lederinnhold/CIO. Score: 4

 

Samlet vurdering, IT-leders utvikling til forretningsstrategi

Vårt inntrykk er at IT-leder i svært stor grad bidrar til utvikling av forretningsstrategien i selskap X. IT-leder har formell plass i toppledergruppen og reell aksept for sitt virkeområdet. IT-leder kommuniserer direkte og frekvent med toppleder, og IT-leder daglige gjøremål bærer også preg av å være en lederrolle.

Vår vurdering: IT-leders medvirkning til utvikling av forretningsstrategi er stor: 4

 

Toppleders medvirkning til utvikling av IT-strategi

Respondent

Toppleder

Tittel

Direktør

Intervjuobjekt

N.N.

Intervjumetode

Personlig intervju, en time, 16/6-1999

 

Toppleders strategiske oppfatning av IT

IT ble trukket frem som et helt sentralt strategisk virkemiddel for virksomheten. Det ble understreket at IT må understøtte all virksomhet, og at IT således er det "..mest strategiske verktøyet vi har". Virksomheten er også relativt IT-intensiv, med 25% av de ansatte direkte innenfor IT-funksjoner. Det ble lagt vekt på at forretningsstrategi og IT-strategi er integrerte prosesser, og IT er i høyeste grad et tema for toppledelsen.

Vår vurdering: Toppleders oppfatning er at IT i stor grad er strategisk viktig for virksomheten. Score: 4.

 

Toppleders personlige erfaring med IS/IT-prosjekter

Toppleder hadde hatt vesentlige erfaringer fra større IT-prosjekter. Det ble trukket frem to prosjekter med å utvikle nytt elektronisk støttesystem for kjernesystemene i selskap X i løpet av de siste årene. Disse ble ansett som mislykket.

Det ble antydet at disse erfaringene spilte en avgjørende rolle i en omorganisering av ledelsen i selskap X, hvor IT-funksjonen ble forankret direkte på toppledernivå, i form av IT-leder. Det er ikke tatt hensyn til det nye støttesystemet under dette punktet, ettersom det av praktiske formål er for ferskt til å utgjøre en tidligere erfaring for toppleder.

Vår vurdering: Toppleder har betydelig erfaring med IT-prosjekter, og disse har i hovedsak vært mislykkete. Score: 1

 

Toppleders egeninteresse for IT

Toppleders egeninteresse og kunnskap innen IT var relativt beskjeden. Bruken av IT-verktøy er også meget begrenset.

Vår vurdering: Toppleders egeninteresse for IT er liten. Score: 1

 

Samlet vurdering, Toppleders medvirkning til utvikling av IT-strategi

Vårt inntrykk er at toppleder i liten grad selv (personlig) er en pådriver på IT-siden. Det er imidlertid klart at den strategiske betydningen av IT vies stor fokus, men dette hensynet er i stor grad løst ved å løfte IT-kyndig personell (IT-leder) opp i toppledelsen, fremfor at toppleder selv beveger seg over i IT-domenet. Ut fra våre teoretiske antagelser er toppleders direkte medvirkning på IT-siden ikke særlig stor, selv om vi likevel har et overordnet inntrykk av at prosessen med å integrere IT i forretning fungerer godt.

Vår vurdering: Toppleders medvirkning til utvikling av IT-strategi er meget liten. Score: 1

 

 

Vurdering av avhengig variabel, kobling mellom IT-strategi og forretningsstrategi

Kartlegging av strategiske forretningsbehov ved forretningsdriften

Respondent

Toppleder

Tittel

Direktør

Intervjuobjekt

N.N.

Intervjumetode

Personlig intervju, en time, 16/6-1999

 

Analysebruk og -behov i virksomheten

Selskap X har et utstrakt behov for statusrapporter i sin virksomhet. Ulike avdelinger har egne behov, og spesielt viktig er rapporter og dataanalyser for markedsovervåkingsdelen. Selskap X har også spesielle formelle krav til informasjon og rapporter i egenskap av selskapets virkeområde.

Vår vurdering: Analysefunksjonen er viktig for selskap X. Score: 4

 

Behov for og bruk av planlegging i virksomheten

Fra ledelsen i selskap X legges det vekt på planlegging. Budsjetter og målstyring på ledernivå utgjør hovedpilarene i ressursallokeringen, og er i ferd med å bli implementert i alle avdelinger. Utvikling av handlingsplaner fra strategi, utvikling av prosjekter fra handlingsplaner, og oppfølging av to sistnevnte står helt sentralt for selskap X.

Vår vurdering: Planlegging er viktig for selskap X. Score: 4

 

Behov for aggressivitet i virksomheten

Det ligger til en viss grad i selskapets natur at det er lav risikovillighet i virksomheten. Det ble imidlertid understreket at det er viktig for selskap X å ha et tilpassningsdyktig og fleksible systemer for eventuelle endringer i markedene, også internasjonalt og utenfor selskapets umiddelbare kontroll. Selskap X er også opptatt av å bygge relasjoner til sine samarbeidspartnere, både norske og utenlandske aktører.

Vår vurdering: Aggressivitet er under middels viktig for selskap X. Score: 2

 

Kartlegging av IT-støtte til strategiske forretningsbehov

Respondent

IT-leder

Tittel

Direktør

Intervjuobjekt èn

N.N

Intervjumetode

Personlig intervju, en time, 16/6-1999

Intervjuobjekt to

N.N. IT-sjef

Intervjumetode

Personlig intervju, halvtime, 16/6-1999

 

IT-støtte for analyse i virksomheten

I kjernevirksomheten til selskap X er det god IT-støtte i form av datavarehus og standardiserte rapportmuligheter. Utbredt med klientverktøy som jobber mot databasene, med tilpasning etter brukerens behov. Det er også god støtte for den type rapporter med formelle krav som er nødvendig.

Vår vurdering: Analysefunksjonen har meget god IT-støtte. Kobling mellom forretningsbehovene og IT-støtten er meget god.

 

IT-støtte for planlegging

Det er prosjektstyringsverktøy på klientsiden i forhold til målstyringen. Omfattende anvendelse av kontorstøttesystemer.

Vår vurdering: Planlegging har god IT-støtte. Kobling mellom forretningsbehov og IT-støtte er god.

 

IT-støtte for aggressivitet

Det nye handelssystemet er i stor grad parameterbasert, slik at endringsmulighetene og fleksibiliteten er stor. I forhold til relasjonsbygging mot viktige kunder er støttesystemet testet og utarbeidet i samarbeid med disse, slik at IT-støtten er god. I øvrige systemer er det liten grad av eksplisitt støtte for aggressivitet.

Vår vurdering: Aggressivitet har middels IT-støtte. Kobling mellom forretningsbehov og IT-støtte er meget god.

 

Samlet kvalitativ vurdering av IT-støtte til forretningsbehov

Totalt sett mener vi at det er meget god kobling mellom forretningsbehovene og IT-støtten i selskap X. De hovedpunkter som ble identifisert av toppledelsen som forretningskritiske, hadde god støtte på IT-siden. Målstyring, prosjektorientering og fleksibilitet i datagrensesnitt er spesielt viktig. Våre intervjuobjekter la spesielt stor vekt på å integrere IT og forretningsstrategi på toppledernivå, og at handlingsplaner utarbeides på grunnlag av den integrerte strategien. Vi fant god forankring i IT-støtte på gjennomgangen av de ulike funksjonene i selskap X. Mest utslagsgivende for for virksomheten var imidlertid kvaliteten på det nye handels- og informasjonssystemet.

Vår vurdering: Koblingen mellom IT-støtte og forretningsbehov er meget god i selskap X. Score: 5

Case 4: Selmer ASA

Selmer ASA er et børsnotert entreprenørselskap med etableringer og virksomhet over hele Norge og i Sverige. Selmer har organisert sin virksomhet i forretningsområdene anlegg, bygg, industri og eiendomsutvikling. Selmer norges ledende entreprenørselskap med 4.300 ansatte og en årlig omsetning på 6,1 milliarder kroner. Selmer har over 90 års erfaring som entreprenørselskap. Deres virksomhet spenner over et vidt felt - fra kraftverk, tunneler, fjellhaller og dammer, til alle typer byggeoppdrag fra industri- og yrkesbygg til boliger, hoteller, skoler, sykehus, sportsanlegg og rehabilitering av bygg. Selmer er, som det naturlig følger av virkeområdet, en relativt lite IT-intensiv virksomhet.

Organisasjonsmessig har Selmer ledergruppe bestående av seks personer, ledet av konsernsjef Sigmund Bjørgum. Virksomheten er videre organisert etter funksjons/produktområder; bygg, anlegg, eiendom og industri.

 

Intervjuet - intervjuobjekter og metode

Toppleder i Selmer ASA er konsernsjef Sigmund Bjørgum. Han var dessverre ikke tilgjengelig for intervju og ønsket at organisasjonsdirektør Knut Gaaseide skulle representere toppledelsen i vår undersøkelse. Vi intervjuet Gaaseide som toppleder, og i ettertid er vårt inntrykk at han for vårt formål var en fullgod erstatning for Bjørgum. Som IT-leder intervjuet vi IT-sjef Ketil Sand, som er øverste rangerte teknologiske leder i virksomheten. Gaaseide ble intervjuet først, slik at avgitte svar her ble retningsgivende for det påfølgende intervjuet med IT-leder. Således forløp intervjuene i samsvar med vår metode.

Intervjuet med Gaaseide varte i cirka 40 minutter. De fleste av våre spørsmål ble besvart på en dekkende og grundig måte, og vi føler at relevant tematikk ble belyst på en rimelig god måte. Intervjuet med IT-leder varte i drøye tre kvarter, og vi er meget godt fornøyd med intervjuets forløp og innhold. I tillegg til fullgod dekning av vår tematikk, fikk vi et dypere innblikk i virkemåten og trender både i bransjen og spesifikt for Selmer ASA. Totalt sett er vi meget godt fornøyd med intervjuene.

 

Vurdering av uavhengig variabel, samspillet mellom IT-leder og toppleder

IT-leders medvirkning til utvikling av forretningstrategi

Respondent

IT-leder

Intervjuobjekt

Ketil Sand

Tittel

IT-sjef

Intervjumetode

Personlig intervju, 45 minutter, 24. juni 1999

 

IT-leders medlemskap i toppledergruppen

IT-leder er ikke medlem i toppledelsen, men rapporterer til organisasjonsdirektør Gaaseide. IT-leder ga uttrykk for at det klart er to ledd til toppleder, og at toppleder og toppledelsen kun i liten grad beskjeftiger seg med IT-spørsmål. IT-leder er analogt i liten grad med på å ta avgjørelser for forretningsstrategien, og det er således et klart skille mellom IT og toppledelse i selskapet. Likevel var kommunikasjon mellom toppleder og IT-leder ikke helt fraværende.

Vår vurdering: IT-leder er i liten grad medlem av toppledelsen. Score: 2.

 

IT-leders reelle aksept hos toppledelsen

IT-leder ga uttrykk for at han på noen måter har høy grad av reell aksept hos toppledelsen. Han pekte på høy gjennomslagskraft for sine ønsker, ved at de aller fleste av forslagene og forespørslene fra IT-leder ble godkjent og fikk budsjett/bevilgninger fra toppledelsen. Vi fikk et klart av inntrykk at IT-leder og toppledelsen var enige om at satsningen på IT som en støttefunksjon var riktig. I forhold til å være reelt akseptert som en del toppledelsen, og som en viktig ressursperson i strategiske spørsmål, var dette ikke tilfelle.

Vår vurdering: IT-leder har lav/middels aksept hos toppledelsen. Score: 2.

 

IT-leders daglige gjøremål

I forhold til tidsbruk var de daglige gjøremål fordelt på 30-40% på kontoret og 20% utenfor organisasjonen (adminstrasjonen Selmer). Forholdet mellom tid med andre ledere og underordnete ansatte er henholdsvis 60% og 40%. Det brukes generelt svært lite tid på direkte deltagelse på interne IT-aktivteter som drift, utvikling og support. De aller fleste møtene til IT-leder er planlagt på forhånd, det deltar normalt 4-5 person på møtene, og de varer gjennomsnittlig i halvannen time.

Vår vurdering: IT-leders daglige gjøremål preges i mindre grad av å være en lederrolle (CIO) enn fagleder (FM). Score: 3.

 

Overordnet kvalitativ vurdering: IT-leders bidrag til utvikling av forretningsstrategi

IT-leder i Selmer er ikke medlem i toppledelsen, og han har heller ingen aksept som strategisk støttespiller for toppledelsen. På den måte utøver IT-leder svært begrenset innflytelse på forretningsstrategien. IT-leder har imidlertid et rimelig tett samarbeid med organisasjonsdirektøren og andre medlemmer i toppledelsen.

Vår vurdering: IT-leders bidrar i liten grad til utvikling av forretningsstrategi. Score: 2

 

Toppleders medvirkning til utvikling av IT-strategi

Respondent

Toppleder

Intervjuobjekt

Knut Gaaseide

Tittel

Organisasjonsdirektør

Intervjumetode

Personlig intervju, 40 minutter, 24. juni 1999

 

Toppleders strategiske oppfatning av IT

Toppleder pekte på at Selmer hovedsaklig har konsentrert sin IT-satsning rundt administrative støttesystemer for hovedkontoret. I forhold til det daglige driften ute på byggeplassene har IT beskjeden prioritet. I forhold til anbudsrunder og relaterte prosesser er IT noe viktigere, men i hovedsak er ikke IT ansett som et nøkkelelement i Selmer. Toppleder påpekte at Selmer de siste årene har påbegynt jobbing med å integrere IT i produksjonssystemet. Effektivisering og bedre beslutningsgrunnlag som følge av dette ble ansett som strategisk viktig, og IT ville få stadig større strategisk betydning fremover. En følge av dette var et toppledelsen skal lære mer om IT og dens anvendelse fremover, slik at man kunne få en mer konstruktiv dialog med IT-ressursene. Pr. i dag er imidlertid IT ikke voldsomt høyt prioritert hos Selmer.

Vår vurdering: Toppleders oppfatning er at IT i er middels strategisk viktig for virksomheten. Score: 3.

 

Toppleders tidligere erfaring fra IT-prosjekter

Toppleder hadde ikke selv hatt direkte engasjement på IT-siden, men han hadde inntatt en rolle som bindeleddet mellom toppledelsen og IT-avdelingen i flere av Selmers IT-prosjekter. De siste prosjektene med administrative støttesystemer ble ansett som vellykkete, men toppleder nevnte også prosjekter som var mindre vellykkete som følge av for mye fokus på IT-delen og for lite fokus på målsetning, brukertilfredshet og anvendelsesområder. Tids- og budsjettsprekker var også et velkjent problem. Vårt inntrykk er at de største og mest komplekse prosjektene i mindre grad var vellykkete, og at tematikken totalt sett bar preg av få og tildels lite vellykkete erfaringer.

Vår vurdering: Toppleders tidligere erfaring fra IT-prosjekter middels/dårlig. Score: 2.

 

Toppleders egeninteresse for IT

Toppleders egeninteresse for IT er svært begrenset. Under intervjuet gikk det frem at toppleder brukte IT-verktøy når det var nødvendig, men at han så liten hensikt i bruk utover dette. Toppleder betraktet seg selv som en konvensjonell og relativt ukomplisert bruker.

Vår vurdering: Toppleders egeninteresse for IT er meget lav. Score: 1.

 

Overordnet kvalitativ vurdering: Toppleders bidrag til utvikling av IT-strategi

Toppleder identifiserte IT som strategisk viktig for virksomheten, og toppleder var bindeleddet mellom IT-funksjonen og Selmers behov. Imidlertid fikk vi inntrykk av at hans personlige bidrag til IT-funksjonen var begrenset. Vi fikk også inntrykk av at toppleder foreløpig forholdt seg relativt passiv i samspillet med IT-funksjonen, i den forstand at initiativ ofte kom fra IT-avdelingen og ikke omvendt..

Vår vurdering: Toppleders bidrag til utvikling av IT-strategi er lav/middels. Score: 2

 

Vurdering av avhengig variabel, kobling mellom IT-støtte og forretningsbehov

Kartlegging av forretningsbehov ved virksomheten

Respondent

Toppleder

Intervjuobjekt

Knut Gaaseide

Tittel

Organisasjonsdirektør

Intervjumetode

Personlig intervju, 40 minutter, 24. juni 1999

 

Analysebruk og -behov i virksomheten

Selmer har et stort behov for oversikt over økonomi, produksjon og kapasitet. Til dette lages det flere typer uavhengige rapporter, og et felles system for alle dataene sto definitivt på ønskelisten til toppledelsen. Det var også et ønske om å kunne få innebygd kontinuerlige prognoser for utviklingen i prosjekter, fremfor å få en endelig sluttrapport ved endt prosjekt. Det blir også gjort prognoser på økonomi, fremdriftsplaner, likviditet og ordretilgang. Flere av analysene kommer som følge av at Selmer ASA er børsnotert og har informasjonsplikt i forhold til børsen og markedet.

Vår vurdering: Analysefunksjonen er viktig for Selmer. Score: 4

 

Behov for og bruk av planlegging i virksomheten

Selmer driver omfattende planlegging. Selmer driver sin virksomhet på prosjektbasis, og dertil kreves planlegging av ressurser, fremdrift og ordretilgang. Selmer legger stor vekt på å fylle flere ledd i verdikjeden, og følgelig må ulike prosjektgrupper koordineres for samarbeid. Selmer har også klare krav til lønnsomhet, og selskapet opererer med et resultatkrav på minst 5%. Dette krever vesentlig planlegging og beregning. En spesielt viktig utfordring for et selskap som Selmer, er å få en oversikt over tilgjengelig kompetanse og ressurser. I forhold til hvilke ansatte som har en gitt kompetanse og som er ledige i et gitt tidsrom, står ledelsen litt i blinde. Et bedre oversikt ble etterlyst fra toppleder her.

Vår vurdering: Planlegging er viktig for Selmer. Score: 4

 

Behov for aggressivitet i virksomheten

Selmer er relativt lite risikovillige i sin virksomhet. Selmer har ikke noen overordnet målsetning om å være først ute med ny teknologi, men selskapet legger til gjengjeld vekt på å utnytte eksisterende muligheter best mulig. Relasjoner til kunder er høyt prioritert i Selmer, ettersom gode relasjoner til flergangsbyggherrer ofte fører til nye oppdrag. Det er vårt inntrykk at Selmer i første rekke konsenterer seg om å drive virksomheten med høyest mulig effektivitet og kvalitet, uten å være særlig aggressive mot omgivelsene.

Vår vurdering: Aggressivitet har meget liten viktighet for Selmer. Score: 1

 

Kartlegging av IT-støtte til forretningsbehov

Respondent

IT-leder

Intervjuobjekt

Ketil Sand

Tittel

IT-sjef

Intervjumetode

Personlig intervju, 45 minutter, 24. juni 1999

 

IT-støtte for analyse i virksomheten

IT-leder antyder at IT-systemene er fleksible nok i forhold til forretningsbehovene, men at flaskehalsen ofte ligger i manglende kompetanse på brukersiden. Mye av rapporteringen skjer gjennom økonomisystemet, og denne er basert på regnskapsprinsipper som gjør det lite egnet til prognostisering. Rapportene og datatilgangen i systemene anses som tilstrekkelig. Det er vårt inntrykk at IT-systemene støtter godt opp om de mest primære behovene til virksomheten, men er noe svakere på en del spesialbehov hos toppledelsen (prognistisering, online rapportering osv.)

Vår vurdering: Analysefunksjonen har middels god IT-støtte. Kobling mellom forretningsbehovene og IT-støtten er på dette punktet rimelig god.

 

IT-støtte for planlegging i virksomheten

IT-systemet støtter brukbart opp om produksjonsflyten i Selmer, og også her blir det antydet at flaskehalsen kan være manglende kunnskap til systemet på brukersiden. IT-støtte til Selmer som kunnskapsbedrift er mangelfull. I forhold til oversikt over tilgjengelig kompetanse og videreutvikling av denne, er det lite støtte i IT-systemene per i dag. IT-leder påpekte at pilotprosjekter innenfor dette tematikken er underveis.

Vår vurdering: Planlegging har liten IT-støtte. Kobling mellom forretningsbehov og IT-støtte er mindre god.

 

IT-støtte for aggressivitet

Det er generelt liten IT-støtte for aggressivitet i Selmer. I forhold til relasjoner til kunder og leverandører, er det ingen IT-støtte per. i dag, men pilotprosjekter i forhold til større leverandører var underveis. Det er vårt inntrykk at IT-støtten for aggressivitet i Selmer er generelt lav.

Vår vurdering: Aggressivitet har liten IT-støtte. Kobling mellom forretningsbehov og IT-støtte er god.

 

Samlet kvalitativ vurdering av IT-støtte til forretningsbehov

IT-støtten er ikke overveldende god i forhold til forretningsbehovene ved en strukturert overordnet gjennomgang av analyse, planlegging og aggressivitet. Vårt inntrykk er at den reelle koblingen likevel er vesentlig bedre enn disse tre bolkene antyder. Selmer er en lite IT-intensiv virksomhet, men Selmer likevel definitivt en fremgangsrik bedrift. Vi fikk inntrykk av at Selmer hadde andre velfungerende mekanismer som gjorde jobben der IT-systemet ikke var tilstrekkelig. Eksempelvis i forhold til kunderelasjoner og ordretilgang, ligger mye av forklaringen til Selmers suksess i personlige relasjoner desentralisert i bedriften. Gode prosjektledere med riktige relasjoner er en svært viktig del av Selmer, og det ble påpekt fra flere hold at gode folk og bransjekunnskap var kjernen i Selmer. Støtte fra IT-systemene ble ikke oppfattet som noen gunstig erstatning for Selmers bedriftskultur og ansatte. Det finnes endel forhold i Selmer hvor man lett kunne tenke seg at moderne IT-systemer fokusert på f.eks. Knowlegde Management, arbeidsflyt, lederinformasjon osv. ville være ypperlig, men faktum er at Selmer fyller disse funksjonene tilfredsstillende på annet vis. Som en oppsummering vil vi hevde at forretningsbehovene i Selmer fylles av andre mekanismer enn IT, og behovet for IT-støtte er dermed mindre. Derfor får vi subsidiært god kobling mellom forretningsbehov og IT-støtte hos Selmer, selv om IT-støtten generelt er lav.

Vår vurdering: Koblingen mellom IT-støtte og forretningsbehov er god hos Selmer. Score: 4

Sammenstilling av resultatene

I de neste avsnittene vil vi sammenholde og analysere dataene vi har samlet inn i undersøkelsen vår. Dette vil skje ved å samle dataene fra alle undersøkelsesenhetene etter tematikk. Deretter vil vi analysere resultatene i forhold til våre teoretiske forventninger, og følgelig også forklare og kommentere særtrekk og avvik. Avslutningsvis vil vi også forsøke å trekke konklusjoner på bakgrunn av analyseresultatene.

 

Analysestrategi - uavhengig variabel

Vår uavhengige variabel (samspillet mellom toppleder og IT-leder) er todelt med data som beskriver henholdsvis IT-leder og toppleder, og deres medvirkning til den andres primære strategifelt; IT-leders medvirkning til utvikling av forretningstrategi, og toppleders medvirkning til utvikling av IT-strategi. Vår uavhengige variabel går på samspillet mellom disse, altså graden av begges innvirkning på den andres område. Det vil være mest hensiktsmessig å analysere disse separat, slik at vi med større presisjon kan identifisere hvor signifikante disse karakteristikker er. Med dette menes f.eks. om IT-leders medvirkning er viktigere enn toppleders medvirkning, omvendt eller et likeverdig signifikans. Våre strukturerte data tillater oss å gjøre et slikt skille og å opprettholde dette gjennom analysedelen.

Hver delvariabel (IT-leders/toppleders medvirkning) består av flere undervariabler. Vår kvalitative metodeform har også gitt oss muligheten til å gjøre en samlet kvalitativ vurdering av de to delvariablene. Således vil vi teste undervariablene mot vår overordnete kvalitative vurdering. På denne måten vil vi validere vår uavhengige variabel, som fremstilt i figurene nedenfor:

imageimage

Disse analysene vil søke å gi svar på i hvilken grad hver undervariabel kan forklare sin delvariabel.

 

Analysestrategi - avhengig variabel

Undervariablene til den avhengige variabelen bygger på tidligere forskning til Chan (1993;1997). Undervariablene er i første rekke et uttrykk for praktisk og tematisk struktur og inndeling, og disse er ikke tenkt som uavhengige variabler som kan analyseres separat. Teorien bak og metoden anvendt i vår undersøkelse bygger ikke på at undervariablene skal analyseres isolert og mot hverandre, og det er etter vår mening lite hensiktsmessig å trekke disse fra hverandre i analyseøyemed. Vi vil dermed ikke skille mellom kobling på aggressivitet, analyse og planlegging i analysedelene, men heller operere med samlet en totalvurdering av disse undervariablene. Denne fremkommer i vår kvalitative vurdering av koblingen. Således vil analysedelen i avhengige variabelen bestå av vurdering av ett uttrykk for samlet kobling mellom IT-støtte og forretningsbehov. I motsetning til den uavhengige variabelen ligger her undervariablene ligger allerede innbakt i den kvalitative vurderingen, som er gitt ved den endelige tallverdien som angitt i hvert enkelt case.

image

Tolkning av data

Vi vil benytte todimensjonale diagram hvor de ulike verdiene til selskapene blir plottet. Verdiene i diagrammet er fremkommet gjennom en kvalitativ vurdering av alle elementer, rangert i intervallet fra 1 til 5. Ved å plotte alle selskapene i samme diagram får vi et visuelt inntrykk som vil illustrere sammenhenger og trender. Diagrammene danner basis for vår analyse, men vi vil også trekke frem enkeltelementer fra dybdeintervjuene i forklarings- og kommentardelen.

 

Resultatintervall

Resultatene vil plottes inn i diagrammene, og ut fra disse vil vi finne et resultatintervall. Resultatintervallet fremkommer ved beregning av en regresjonslinje som danner sentrum i resultatintervallet. Resultatintervallet vil være slik at samtlige enheter vil ligge innenfor intervallet. Intervallet vil tjene som illustrasjon på hvilke sammenhenger dataene inneholder, og også hvor sterkt sammenhengene fremstår.

Vi vil kommentere hvert enkelt funn med en helhetlig analyse, samtidig som vi forklarer og supplerer fenomenene basert på vår dybdekunnskap om hver enkelt undersøkelsesenhet.

 

Teoretisk resultatintervall

Med utgangspunkt i teorigrunnlaget forventer vi et resultatintervall med stigende verdier på begge akser. Eksempelvis antar vi at økt grad av medvirkning til utvikling av forretningsstrategi fra IT-leder, vil føre til økt grad av kobling mellom forretningsbehov og IT-støtte.

Vi har ingen klare teoretiske forhåndsantagelser om hvilke verdier intervallet vil omfatte, f.eks. i forhold til om det begynner i origo. Vi har heller ingen klare teoretiske forhåndsantagelser om helningen på intervallet, f.eks. om èn verdi høyere medvirkning vil gi èn verdi høyere kobling, eller om forholdet er 2:1 eller annet. Dette vil være del av drøftingen for hver enkelt fenomen.

 

Analyse - uavhengig variabel

 

IT-leders medvirkning til utvikling av forretningstrategien

IT-leders medlemskap i toppledelsen

Teoretisk hovedfundament: Større grad av medlemskap i toppledelsen vil indikere høyere grad av utvikling til forretningstrategien. Høyere grad av medlemskap gir høyere score.

i

 

Resultatintervallet (se figur 14) følger en overordnet trendlinje som er i tråd med våre forventninger og teoretiske antagelser (jmf. Rockart et.al.,1996; Earl og Feeny, 1994). Økt grad av medlemskap i toppledergruppen korrelerer med økt grad av medvirkning til utvikling av forretningstrategi.

Forøvrig kan vi peke på en todeling av selskapene. Selskap X skiller seg ut som eneste selskap hvor IT-leder er medlem i toppledergruppen. Selskap X er også eneste selskap med høy score på IT-leders medvirkning til forretningsstrategien. De resterende selskapene; RH, Selmer og BI, har alle lav grad av medlemskap i toppledelelsen, og den tilhørende graden av medvirkning til forretningstrategi er lav.

Ingen av selskapene kan sies å skille seg særlig ut i forhold til intervallet, og intervallet er rimelig smalt. Dette forsterker trenden. Spredningen er ikke helt tilfredsstillende, ettersom selskap X er eneste enhet med middels eller høyere grad av medlemskap. Selv om spredningen er begrenset, har samtlige enheter "riktige" plassering i forhold til teoretiske antagelser, og vi vil anse det som en rimelig konklusjon at høyere grad av medlemskap gir høyere grad av medvirkning til forretningstrategi.

Vi anser det som god sammenheng mellom medlemskap i toppledelsen og IT-leders medvirkning til forretningsstrategi.

 

IT-leders reelle aksept hos toppledelsen

Teoretisk hovedfundament: IT-leders aksept fra toppledelsen vil indikere hva slags påvirkning og gjennomslagskraft IT-leder har i forhold til forretningsstrategien. Således vil høy grad av aksept (høy score) indikere høy grad av medvirkning til forretningsstrategien og vice versa.

Resultatintervallet (se figur 15) følger en overordnet trendlinje som er fullstendig i tråd med våre forventninger og teoretiske antagelser (jmf. Stephens et.al. 1992). Økt grad av medlemskap i toppledergruppen korrelerer med økt grad av medvirkning til utvikling av forretningstrategi.

BI har lav grad av aksept og tilsvarende lav grad av medvirkning til forretningstrategi. Selmer har noe høyere score på begge felter, men fortsatt lav. RH ligger på medium, mens selskap X har høy score på begge akser.

Resultatintervallet er meget smalt, og det er god spredning og differensiering på resultatene. Dette forsterker trendlinjen.

Vi anser det som svært god sammenheng mellom IT-leders aksept hos toppledelsen og IT-leders medvirkning til forretningsstrategi.

 

IT-leders daglige gjøremål

Teoretisk hovedfundament: IT-leders daglige gjøremål vil indikere hva slags rolle lederen spiller. Skalaen går fra toppleder / CIO-type (høy score) til Functional Manager (FM) (lav score). Høy grad av toppleder/CIO-preg impliserer høy grad av bidrag til forretningsstrategien og vice versa.

Resultatintervallet (se figur 16) følger en overordnet trendlinje som er i tråd med våre forventninger og teoretiske antagelser (jmf. Stephens et.al., 1992). Økt grad av CIO-preg på daglige gjøremål til IT-leder, korrelerer med økt grad av medvirkning til utvikling av forretningstrategi.

Selskapene utgjør to hovedgrupper på skalaen; BI og Selmer med lav score på daglige gjøremål og lav grad av IT-leders medvirkning til forretningstrategi, og Rikshospitalet og selskap X med høy score på daglige gjøremål og høy grad av IT-leders medvirkning til forretningsstrategi.

Ingen av selskapene kan sies å skille seg særlig ut i forhold til intervallet, og intervallet er rimelig smalt. Dette forsterker trenden. Det er også god spredning i resultatene, ved at vi har både høy og lav grad av CIO-preg på daglige gjøremål.

Vi anser det som god sammenheng mellom daglige gjøremål og IT-leders medvirkning til forretningsstrategi.

 

Oppsummering - IT-leders medvirkning til utvikling av forretningstrategi

Den uavhengige variabelens tre undervariabler sammenfallt i meget stor grad med vår kvalitative vurdering av IT-leders medvirkning til IT-strategien. Dette impliserer at IT-leders daglige gjøremål, IT-lederens medlemskap i toppledelsen og IT-lederens reelle aksept hos toppledelsen er gode indikatorer på hvorvidt IT-lederen er med på forretningsutviklingen. Spesielt god var sammenhengen mellom reell aksept og medvirkning. I tilfeller hvor IT-lederens aksept hos toppledelsen var høy, var deltagelsen høy og analogt i tilfeller med mindre aksept. Aksept utgjør i så måte en sterk indikator på IT-lederens rolle i organisasjonen mhp. utviklingen av forretningsstrategien. Selvom undervariablene "daglige gjøremål" og "medlemskap hos toppledelsen" ikke viste like sterk sammenheng som aksept, vil vi også her konkludere med at disse er egnede variabler for å beskrive IT-lederens medvirkning.

 

Toppleders medvirkning til utvikling av IT-strategi

Toppleders strategiske oppfatning av IT

Teoretisk hovedfundament: Toppleders strategiske oppfatning av IT vil kunne indikere hva slags rolle topplederen spiller i forhold til IT-delen av virksomheten. Høyere grad av strategisk viktighet (høy score) på IT indikerer høyere grad av toppleders medvirkning på IT-siden og vice versa.

Resultatintervallet (se figur 17) følger en overordnet trendlinje som kun i liten grad er i tråd med våre forventninger og teoretiske antagelser (jmf. Earl og Feeny, 1994). Økt grad av strategisk oppfatning av IT korrelerer ikke med økt grad av medvirkning til utvikling av IT-strategi.

Resultatene preges av generelt liten grad av medvirkning fra toppleder og generelt høy grad av strategisk oppfatning av IT. En trend i resultatene er at toppledere har en generelt høy strategisk oppfatning av IT. Tre av selskapene ligger over middels, mens Selmer har laveste score med middels strategisk oppfatning. Vi finner også en tilsvarende trend innenfor toppleders medvirkning, men denne går i motsatt retning med at tre av selskapene hadde under middels medvirkning, mens BI var på topp med middels medvirkning fra toppleder. Fra disse resultatene kan vi samlet si at toppleders strategiske oppfatning av IT har liten innvirkning på toppleders medvirkning i utviklingen av IT-strategi. Resultatene synes noe tilfeldig og urelatert til de teoretiske antagelsene ved at samme verdi på strategisk oppfatning gir helt ulike grader av medvirkning.

En mulig forklaring til at topplederne jevnt over har en høy strategisk oppfatning av IT, kan være at analysen bygger på direkte spørsmål til topplederen om dennes egen oppfatning. Det kan synes vanskelig for en toppleder å innrømme at oppfatningen av IT ikke er strategisk nok, ettersom det er en generell oppfatning i tiden at IT får stadig større strategisk betydning. Således vil muligens toppledere tendere til å beskrive seg selv og sin oppfatning i et noe heldigere lys enn virkeligheten skulle tilsi.

En kan også trekke et skille mellom medvirkning til IT-strategi som reelle og faktiske hendelser, mens strategisk oppfatning i større grad inviterer til ikke-implementert ønsketenkning. Selv om selskapen har forfattet en IT-strategi og oppfatter som strategisk viktig, behøver ikke det nødvendigvis å gjenspeiles i praktisk handling. Andre undersøkelser har pekt på lignende fenomen, f.eks. innenfor implementering av IT-strategi (Gottschalk, 1998b).

Resultatintervallet er svært bredt, og det er dårlig spredning og differensiering på resultatene. Dette svekker trendlinjen.

Vi anser det som liten sammenheng mellom toppleders strategiske oppfatning av IT og toppleders medvirkning til IT-strategi.

 

Toppleders tidligere erfaring fra IT-prosjekter

Teoretisk hovedfundament: Toppleders tidligere erfaringer fra IT-prosjekter vil indikere hva slags holdning toppleder har til IT-funksjonen, og implisitt i hvilken grad toppleder medvirker på IT-siden. Gode erfaringer (høy score) indikerer positiv holdning til IT, og dermed høy grad av medvirkning. Dårlige erfaringer (lav score) indikerer en negativ holdning til IT, og dermed lav grad av medvirkning.

Resultatintervallet (se figur 18) følger en overordnet trendlinje som er i tråd med våre forventninger og teoretiske antagelser (Feeny et.al 1992). Økt grad av negative erfaringer av IT-prosjekter, korrelerer noe med mindre grad av medvirkning til utvikling av IT-strategi.

Det er også interessant å merke seg at samtlige toppledere hadde erfaring fra IT-prosjekter som ble betegnet som lite vellykkete. Et gjennomgående moment som kom frem, var at topplederne oppgav at IT-prosjekter krever større grad av oppfølgning, ekspertise og organisering enn andre prosjekter. I motsetning til teorifundamentet, fremkom det ingen spesiell motvilje mot medvirkning på IT-siden som følge av dårlige erfaringer. Det er vårt kvalitative inntrykk at den lave medvirkningsgraden til toppledere kun i liten grad kunne settes direkte i sammenheng med dårlige erfaringer fra tidligere prosjekter. Selskap X er imidlertid unntaket her, ved at mislykkete IT-prosjekter direkte foranlediget en ny organisasjonsstruktur med IT-leder i toppledergruppen, og mindre personlig medvirkning på IT fra toppleders side.

Selv om resultatintervallet er rimelig smalt, er det dårlig spredning og differensiering på resultatene. Dette svekker trendlinjen. Vi har ingen data på positive erfaringer med IT-prosjekter.

Vi anser det å være en mulig sammenheng mellom toppleders tidligere negative erfaringer med IT-prosjekter og toppleders lave grad av medvirkning til IT-strategi. Resultatene er imidlertid usikre, og vi har bl.a. ikke datagrunnlag for å undersøke om positive erfaringer vil korrelere med høyere grad av medvirkning.

 

Toppleders egeninteresse for IT

Teoretisk hovedfundament: Toppleders egeninteresse for IT, vil være bestemmende for dennes medvirkning på IT-siden. Høyere grad av egeninteresse (høy score) indikerer høyrer grad av medvirkning, og analogt andre veien.

Resultatintervallet ( se figur 19) følger en overordnet trendlinje som er i tråd med våre forventninger og teoretiske antagelser (jmf. Christensen, 1998; Earl og Feeny, 1994; Feeny et.al, 1992; Keen, 1991). Økt grad av egeninteresse for IT, korrelerer noe med økt grad av medvirkning til utvikling av IT-strategi.

Egeninteressen for IT var generelt lav hos topplederene, med unntak av BI hvor toppleder hadde middels egeninteresse. Resultatene sammenfaller samlet sett godt med våre forhåndsantagelser, selv om det er lite spredning på dataene.

Resultatintervallet er rimelig smalt, og dette forsterker trendlinjen. Det er imidlertid dårlig spredning og differensiering på resultatene. Dette svekker troverdigheten til trendlinjen. Vi har ingen data på egeninteresse over middels.

 

Vi mener det er en sammenheng mellom lav egeninteresse for IT hos toppleder og lav medvirkning på IT-siden. Resultatene kan tyde på at medvirkningen øker når egeninteressen øker, men datagrunnlaget for spinkelt til å konkludere.

 

Oppsummering - Toppleders medvirkning til utvikling av IT-strategi

Samlet sett sammenfalt de tre delvariabler; oppfatning av IT, erfaring av IT-prosjekter og egeninteresse, kun i begrenset grad med vår uavhengige, kvalitative vurdering av toppleders medvirkning til utvikling av IT-strategi. Toppleders strategiske oppfatning av IT synes påfallende høy, og det er liten sammenheng med toppleders medvirkning på IT-siden. Delvariabelen "tidligere erfaring fra IT-prosjekter" viser en viss korrelasjon, men hovedsaklig i form av negative erfaringer. Generelt hadde samtlige topplederne i undersøkelsen erfaringer eller nær kjennskap til mindre vellykkete IT-prosjekter. Den siste delvariabelen, toppleders egeninteresse, korrelerer sterkest med vår uavhengige, kvalitative vurdering av toppleders medvirkning til utvikling av IT-strategi. Imidlertid preges resultaten av lav egeninteresse, og det gjør datagrunnlaget mangelfult.

 

Analyse - avhengig variabel

I teoridelen gikk vi utifra at den målbare strategien skulle fremkomme av realisert strategi (jmf. Mintzberg (1987) og Krogh (1997). Denne innfallsvinkelen viste seg å være meget hensiktsmessig da IT i de fleste selskapene i stadig sterkere grad ble av mer strategisk karakter og følgelig mer kritisk. Alle selskapene hadde planer og visjoner om fremtidig bruk av IT som det tildels ble fokusert mye på. Ved å analysere disse delene som inngikk i strategiplanene, men som ennå ikke var realisert ville resultatbildet av vår undersøkelse ha sett ganske annerledes ut. Strategi-planer og -dokumenter viste seg å langt fra å være i samsvar med den realiserte strategien, som vi valgte å fokusere på.

 

Strategisk kobling og IT-leders medvirkning til utvikling av forretningsstrategien

Teoretisk hovedfundament: IT-leders medvirkning til utvikling av forretningsstrategien vil være bestemmende for samsvaret mellom forretningsbehov og IT-støtte (strategisk kobling). Teorien foreslår en positiv korrelasjon mellom medvirkning og kobling, høyere medvirkning vil gi en bedre kobling og vice versa.

Figur 20: Samlet - Strategisk kobling og IT-leders medvirkning til forretningsstrategien

 

Utfra diagrammet ( se figur 20) observerer vi en viss trend som støtter den kausale sammenhengen, samtidig som selskapene beveger seg i diagrammets øvre sjikt. At selskapene ligger i øvre sikte kan tolkes slik at IT-leders medvirkning er mindre viktig for koblingen enn det vi har antatt. Med andre ord betyr dette at den strategiske koblingen er høyere enn hva IT-leders medvirkning impliserer. I tilfellet med BI og Selmer finner vi en kobling som er "bedre" enn IT-lederens medvirkning skulle tilsi. For BIs vedkommende kan det nevnes at IT-lederen har meget lav deltagelse i medvirkningen til utviklingen av forretningsstrategien, samtidig som koblingen er middels. En middels bra kobling i positiv retning skyldes mye det nye Banner-systemet som i stor grad preger BI og dets virke (dette systemet fører BI mot den strategiske boksen i McFarlan og McKennys strategiske applikasjonsmatrise (Davis, 1995). Disse to elementene kan være med på å forklare hvorfor koblingen er bedre sammenlignet med antatt medvirkning fra IT-lederen. I tilfellet med Selmer er også koblingen bedre enn IT-lederens medvirkning skulle tilsi. Hos Selmer er ikke IT i dag av veldig stor betydning (jmf. support-boksen hos McFarlan og McKennys strategiske matrise (Davis, 1985)), noe IT-lederen selv påpekte og fant fornuftig. Dette medfører mindre krav til IT-systemet for å oppfylle forretningsbehovene. Med andre ord er det enklere i et slikt selskap å få god kobling enn i en mer IT-intensiv selskap.

Oppsummert kan man utfra diagrammet si at IT-leders medvirkning ikke er av så avgjørende betydning som vår teori antyder. Vår dybdekunnskap i de ulike selskapene gir oss imidlertid grunn til å nyansere denne fremstillingen og fremsette en alternativ hypotese. En kvalitativ vurdering av selskapene med henblikk på IT-leders medvirkning og selskapens kobling vil gi at: Man kan dele selskapene inn i to grupper. Den ene gruppen består av IT-ledere hvor deres medvirkning er lav og en gruppe hvor medvirkningen er høy. Spredningen i grad av kobling viser seg i tilfeller med lav medvirkning å være vesentlig større, enn i tilfeller med høy medvirkning. Vi antar en kausal sammenheng mellom IT-leders medvirkning og koblingen, men presiserer at sikkerheten i den kausale sammenhengen er mindre for IT-ledere med lav medvirkning, mens den er mer signifikant og sikrere for IT-ledere med høy medvirkning. Dette betyr at i tilfeller med høy medvirkning fra IT-ledere vil koblingen være tilsvarende stor, mens den i tilfeller med lav medvirkning vil variere i større grad, men i hovedsaklig på et lavere nivå.

I selskap X var IT-lederen mye involvert og selskapen hadde den beste koblingen av de undersøkte. Vi sitter inne med en følelse av at mer medvirkning fra IT-lederen vil sikre koblingen mellom forretnings- og IT-strategien. Når IT-lederens medvirkning er lav kan koblingen være av mer tilfeldig art. Mens det i selskaper hvor IT-lederen er lite involvert kan finnes andre personer som sikrer en god kobling eller en dårlig kobling, vil koblingen i selskaper hvor IT-lederen har høy medvirkning med større sannsynlighet være sterkere. En av våre IT-ledere i undersøkelsen ga oss følgende eksempel, som vil være illustrerende for nevnte tankegang. "Toppleder setter ofte i gang prosjekter med konsekvenser for IT-funksjonen uten å rådføre seg med meg", og respondenten fortsatte med å fortelle hvordan slike prosjekter i senere faser ofte ble forsinket, fordyrende og noen ganger ikke gjennomført. Respondenten hevdet at flere av disse tilfellene kunne ha vært forutsett og katastrofene unngått ved konsultasjon med IT-leder på forhånd. Dette illustrerer hvordan IT-leder er med på å sikre kvalitet og resultat i IT-prosjekter og i så måte sikre en god kobling. I nevnte eksempel kunne gjerne flere av prosjektene gå andre veien og bli vellykkede (implisitt gitt god kobling). Dette viser at når topplederen kjører sitt eget løp vil man få en større spredning i prosjektenes suksessrate. Konklusjonen er at når IT-lederens medvirkning er lav, vil sannsynligheten for suksessfulle IT-prosjekter variere i større grad enn i tilfeller hvor IT-lederen har en høy medvirkning.

Et annet fremtredende fenomen i undersøkelsen er at ingen av IT-lederne på noen måte bidro negativt til koblingen. Koblingen var i alle selskapene høyere enn IT-leders medvirking. Denne observasjonen tolker vi slik at selskaper som ønsker en bedre kobling, bør involvere IT-lederen mer.

Med bakgrunn i nevnte materiale vil vi konkludere med at det, i tilfeller hvor IT-leder har høy grad av medvirkning, finnes en kausal sammenheng mellom strategisk kobling og IT-leders medvirkning til utvikling av forretningsstrategien.

 

Strategisk kobling og toppleders medvirkning til utvikling av IT-strategi

Teoretisk hovedfundament: Toppleders medvirkning til utvikling av IT-strategien vil være bestemmende for samsvaret mellom forretningsbehov og IT-støtte (strategisk kobling). Teorien foreslår en positiv korrelasjon mellom medvirkning og kobling, høyere medvirkning vil gi en bedre kobling og vice versa.

 

Figur 21: Samlet - Strategisk kobling og toppleders medvirkning til IT-strategien

 

Den grafiske fremstillingen av sammenhengen mellom toppleders medvirkning og kobling, (se figur 21) antyder en negativ korrelasjon. Dette impliserer at toppleders medvirkning i utviklingen av IT-strategien ikke har noen betydning for grad av strategisk kobling. En negativ korrelasjon vil faktisk medføre en situasjon hvor grad av kobling vil øke etterhvert som toppleders medvirkning synker. Toppleders medvirking har en negativ innflytelse på den strategiske koblingen! Supplert med vår dybdekunnskap mener vi at toppleder ikke nødvendigvis trenger å være involvert for at man skal få en god kobling, men vi stiller oss tvilende til at det finnes en negativ korrelasjon. Dette skyldes blant annet liten spredning i datamaterialet idet vi ikke finner noen toppledere med høy (4 eller 5) medvirkning for å validere en slik korrelasjon. I alle selskapene var topplederen middels eller lite involvert i IT-strategien.

I selskap X vil vi si at det var IT-leder som i stor grad var med på å sikre den gode koblingen, idet denne også satte inne med gode kunnskaper om forretningsstrategien og hadde et godt forhold til toppledelsen. Med andre ord var det i dette tilfellet ikke nødvendig for topplederen å være aktivt medvirkende til IT-strategien for å sikre en god kobling. Hos Selmer var ikke IT strategisk viktig, og følgelig er det naturlig at toppleder ikke er mye involvert. Disse to selskapene gir to mulige forklaringer på hvorfor toppleders medvirkning ikke er nødvendig for å sikre en god kobling.

En annen mulig årsak til topplederens svekkende behov for å ta del i IT-strategien er at mye av grunnlaget for en god kobling foregår på "gulvet". I flere av selskapene var IT-avdelingen en desentralisert enhet med god kontakt til andre avdelinger. Hos f.eks. Rikshospitalet jobbet IT-avdelingen desentralisert, og mye av arbeidet foregikk ute i de forskjellige avdelingene. IT-lederen hadde hyppig kontakt med faglig (medisinsk) stab med resultat at hun kjente deres behov og problem veldig godt. Tilfellet kan være at IT-lederen i slike tilfeller identifiserer, analyserer og løser problemer der de skjer, uten å gå innom topplederen for godkjennelse av alt og alle. Hvis IT-lederen gjør en god jobb, vil dette være med på å sikre en god kobling. Man får altså en god kobling uavhengig av topplederens medvirkning.

Oppsummert vil vi konkludere med at toppleders medvirkning i IT-strategien ikke er avgjørende for å sikre en god kobling. Selvom digrammet forslår en negativ korrelasjon, vil vi med bakgrunn i nevnte eksempler, nedtone denne visuelle sammenhengen. Vi ønsker derimot å påpeke at vi ikke finner overveiende argumenter for at topplederen absolutt må være involvert i IT-strategien. IT-lederen vil uten hjelp av topplederen kunne sikre en god kobling mellom forretningsstrategi og IT-strategi. Dette synet støttes opp av Jarvenpaa (1991), som fremhever det som mer kritisk for topplederen å vise empati, innlevelse og legge forholdene til rette for IT-lederen, heller enn å selv aktiv ta del.

Vi konkluderer med at det finnes ingen klare kausale, positive sammenhenger mellom toppleders medvirkning og strategisk kobling.

 

Avslutning

Prinsipiell drøfting av forskningsresultatene

Forskningsspørsmålet vi ønsket å besvare med undersøkelsen var om "Økt grad av samspill mellom IT-leder og toppleder fører til økt grad av kobling mellom IT- og forretningsstrategi". Samspillet mellom IT-leder og toppleder definerte vi som deres respektive medvirkning til strategiutvikling hos den andres domene (henholdsvis IT- og forretningsstrategi). Koblingen mellom IT- og forretningsstrategi definerte vi i likhet med Chan (1993;1997) som grad av IT-støtte til forretningsbehov.

Vi fant at IT-leders medvirkning til forretningsstrategi i stor grad korrelerte med medlemskap i toppledelsen, lederpreg på daglige gjøremål og aksept hos toppledelsen. Samtidig fant vi også at den strategiske koblingen korrelerte med IT-leders medvirkning til forretningsstrategi.

Vi fant at toppleders medvirkning til IT-strategi i kun begrenset utstrekning korrelerte med strategisk oppfatning av IT, tidligere erfaring fra IT-prosjekter og egeninteresse for IT. Samtidig fant vi også at den strategiske koblingen mellom forretningsbehov og IT-støtte hadde liten eller negativ korrelasjon med toppleders medvirkning til IT-strategi.

I forhold til oppgavens hovedproblemstilling viser resultatene at det i første rekke er IT-leders samspill med forretningsdelen som er avgjørende for kobling mellom IT og forretning, mens toppleders involvering med IT-delen er mindre utslagsgivende.

 

Andre sekundærfunn i undersøkelsen

Økende grad av IT-intensivitet

I henhold til Venkatraman (1996) vil selskaper bevege seg gjennom ulike stadier (fra lokal utnyttelse til redesign av forretningsidé) av IT-avhengighet hvor IT-intensiteten øker for hvert steg. Denne teorien stemmer godt overrens med våre observasjoner. Vi ser en klar trend hos selskapene at IT stadig blir viktigere og av mer avgjørende betydning. Samtlige toppledere understreket viktigheten av IT, og samtlige påpeket at IT gradvis hadde fått større fokus de siste tre til fem årene, og samtlige mente at denne trenden ville fortsette videre. Dette sammenfaller godt med King og Teos (1997) firestegs modell som peker på den samme trenden. Denne oppfatningen underbygges gjennom observasjoner av selskapenes ulike IT-prosjekter. Alle selskaper i undersøkelsen var i gang med, eller hadde nettopp avsluttet store IT-prosjekter, som nytt lønns- og personalsystem, økonomisystem, produksjonssystem ol. Dette er systemer som gjør selskapene mer IT-intensive. I tillegg til realiserte IT-prosjekter hadde de fleste selskapene planene klare for fremtidige prosjekter innen IT.

 

Statisk preg på hierarkisk posisjonering av IT-leder

I henhold til selskapenes økende bruk og avhengighet av IT skulle man tro disse gjenspeiler seg i IT-leders rolle og stilling. Dette viser seg ikke å være tilfellet i vår undersøkelse. Vi sitter igjen med en oppfatning om at toppleder opprettholder et tradisjonelt syn på IT-lederen (som en funksjonsleder på linje med f.eks. logistikksjefen, med en operativt fokus) samtidig som IT-funksjonens nye virke- og ansvarsområde utvider seg og tiltar i viktighet. Således vil vi antyde at IT-lederens ansvar og posisjonering er i utakt med utviklingen. Vi ser en tendens til at ansvaret om strategiske IT-spørsmål blir plassert hos en som allerede sitter i toppledelsen og som i tillegg har andre ansvarsområder (f,eks. økonomidirektøren). Man ønsker å opprettholde en tradisjonell toppledelse hvor man dytter IT-spørsmålene over på en person med et annet område som spesialitet. De av våre respondenter i slik stilling, kan ikke sies å inneha spesielt god kunnskap på IT-spørsmål, slik at det i våre øyne ikke virker hensiktsmessig med en slik tilnærming. Det ville være mer naturlig å gi IT-lederen ansvaret for det økte omfanget og viktigheten, blant annet gjennom nærmere kontakt med toppledergruppen samt mer fokus på IT-lederen som en strategisk ressurs. Vi mener at våre data antyder at toppleders utfordring først og fremst ligger i legge forholdene til rette for IT-leder fremfor å ta større IT-initiativ selv. Det kan synes som om det er IT-lederen som må spille den aktive rollen i streben etter fremgangsrik anvendelse av IT. Toppleders oppgave blir, ut fra våre antagelser og resultater, å legge forholdene til rette for dette, uten samtidig å bevege seg over i IT-fagets domene.

 

Egne refleksjoner fra forskningsarbeidet

Økt IT-intensivitet kan fremtvinge hierarkisk nyorganisering over tid

Vi har funnet at bedriftenes IT-intensitet er økende, samtidig som IT-lederens rolle kun i mindre grad gjenspeiler denne utviklingen i form av høyere hierarkisk plassering og aksept. Vårt inntrykk er at dette fenomenet bør ses i lys av at trenden med økende grad av IT-intensitet er relativt ny. Blant våre intervjuobjekter var det enighet om at utviklingen og implementeringen innen IT først hadde skutt virkelig fart de siste tre til fem årene. Vi tror implikasjonene av dette har begynt å vise seg for IT-lederens posisjon og virkemåte, men at det ligger en treghet i systemet som gjør at det vil ta enda noen år før IT-lederen er et fast innslag i toppledelsen i større norske bedrifter. I undersøkelsen vår fant vi påfallende høy grad av lederpreg over IT-lederens daglige gjøremål i forhold til vårt primære teori- og kildegrunnlag (Stephens, 1992). Dette kan forklares med at økt IT-intensitet umiddelbart fører til at IT-avdelingen vokser, og at IT-leder er nødt til å omprioritere sin tid og daglige gjøremål for å takle den daglige driften av funksjonen. Dette er en utvikling som trolig vil inntreffe svært raskt etter at IT-intensiteten har tiltatt, hvilket vil forklare at våre IT-ledere i stor grad hadde et leder (CIO) preg over sine daglige gjøremål. I forhold til IT-leders hierarkiske posisjonering, er vårt inntrykk at denne sakker akterut i forhold til IT-intensiteten og -viktigheten. Dette kan forklares med at det ikke finnes noen mekanismer som direkte og umiddelbart fremtvinger et hierarkisk posisjonsskifte, ettersom det ikke skapes noen akutt krise av å holde fast ved sine tradisjonelle hierarkiske mønstre. I organisasjonsteorien finner vi støtte for at større endringer i virksomheters daglige virke bare unntaksvis kommer gradvis, og at nyskapninger ofte skjer ved faste intervaller etter en tids skjevhet mellom behov og organisering (Van der Ven, 1986; Drucker, 1994). Vi tror at dette kan være tilfelle for IT-leders manglende hierarkiske oppgradering, og at denne i større grad vil gjøre seg gjeldende i årene fremover. Blant våre undersøkelsesenheter hadde tre av IT-lederne lav eller middels hierarkisk posisjon og aksept hos toppledelsen. Vårt inntrykk er at to av disse kommer til å implementere en slik oppgradering av IT-leder i løpet av relativt kort tid. Behovet for IT-leder som aktiv bidragsyter til forretningsstrategien vil over tid fremtvinge høyere grad av aksept og medlemskap i toppledergruppen. I svært IT-intensive virksomheter, som f.eks. bank og forsikring, har IT-leder normalt allerede solid fotfeste i toppledelsen (Ward & Griffiths, 1998), og vi tror denne tendensen vil utkrystallisere seg i bredere omfang ettersom IT-intensiteten øker.

 

Lettere for IT å lære business enn omvendt

Våre resultater med at IT-leders medvirkning til forretningsdelen gir bedre resultater enn toppleders analoge medvirkning til IT-delen, kan tyde på at det er lettere for en person med IT-bakgrunn å lære business enn det er for en toppleder å lære IT. Med "lære" mener vi her å kunne ha en konstruktiv påvirkning ved å tilpasse seg kulturen, målsetninger og tenkemåten som preger området. Fra litteraturen finner vi stadige oppfordringer om at IT og forretning må knyttes tettere sammen, men i forhold til hvilken person som skal fylle denne rollen, er meningene mer uklare. Earl & Feeny (1994) fant at de mest vellykkete IT-lederne, sett fra toppleders ståsted, hadde IT-bakgrunn, men likevel er synet om at en CIO først og fremst må ha relevant business-erfaring, meget utbredt (Ward & Griffiths, 1998). Likeledes legger CSC (1996) spesielt stor vekt på business- og lederegenskaper hos sin ideal-CIO. Et interessant aspekt ved denne diskusjonen er om IT-folket har utviklet en stadig sterkere grad av profesjonskultur i den siste tiden (Andersen, Erling S., 1998). Dette kan bl.a. gi seg utslag i at IT-folk i mindre grad vil føle ansvar og lojalitet til forretningsdriften, men heller søke mot IT som profesjon. Dette kan muligens vanskeliggjøre toppleders og toppledelsens medvirkning på IT-siden. Vårt inntrykk er at dette var tilfelle i flere av bedriftene vi intervjuet. IT-leders medvirkning til forretningsutviklingen fremstår dermed som en mer hensiktsmessig og effektiv metode for å integrere funksjonen. IT-lederene vi undervjuet, la stor vekt på viktigheten av å forstå de ulike kulturene og nærmest skifte oppførsel og språkdrakt etter omgivelsene de var i. Denne viljen til tilpasning så vi kun i mindre grad hos toppleder.

 

Metodiske betraktninger

Å måle samspillet mellom to mennesker - i vårt tilfelle toppleder og IT-leder er en meget vanskelig oppgave. Selvom vi nøye har definert samspill, er det mange elementer som kan forstyrre den overordende meningen. På denne bakgrunn mener vi at en kvalitativ undersøkelse i form av intervju var den beste (og eneste?) farbare vei. Intervjuene gav oss muligheten til å presisere spørsmål og å øke vår forståelse av avgitte svar, samtidig som intervjuobjektene også benyttet anledningen til å klargjøre momenter i dialogen. Dette opplevde vi som en høyst nødvendig sikringsmekanisme for at intervjuere og intervjuobjektet var på samme bølgelengde. Flere av intervjuobjektene med tidligere erfaring fra spørreskjemaer ga også uttrykk for at den kvalitative intervjuformen er nødvendig for utveksle meningsfylt og kompleks informasjon. Også med tanke på den avhengige variabelen som målte koblingen mellom IT-strategi og forretningsstrategi, var det nødvendig med personlig interaksjon med respondentene for å sikre gyldigheten i svarene.

Imidlertid erfarte vi en svakhet ved vi at direkte spurte respondentene om sentrale elementer ved deres egen arbeidsfunksjon. Vi erfarte vesentlige variasjoner på intervjuobjektenes vilje og ønske til å uttale seg detaljert om flere punkter. Enkelte respondenter reagerte entusiastisk på vår tematikk og forklarte åpenhjertig om styrker og svakheter ved sin egen situasjon, mens andre respondenter syntes noe mer avmålt i sin entusiasme og ukomfortabel med deler av tematikken. Vi har også begrenset mulighet til å kontrollere respondantens svar direkte eller å vurdere rimelighetens av dennes oppfatning med særlig presisjon, og vi er på måten prisgitt at avgitte svar er representative. Selv om intervjuene for hver bedrift alle oversteg en time, følte vi i enkelte tilfeller at vi gjerne skulle hatt mer tid til å studere prosessene i undersøkelsesenhetene. Det forekommer oss som gunstigere å utføre observasjonsstudier som alternativ eller aller helst som supplement til direkte intervjuer, men ressurs- og tillatelsesmessig er dette helt urealistisk.

Vi la stor vekt på, og hadde stort utbytte av, å la intervjuobjektet slippe til med egne tanker og refleksjoner. Intervjuteknisk er vi godt fornøyde med gjennomføringen, og vi fikk etablert en god tone og en meningsfull dialog under intervjuene. Totalt sett er vi imidlertid vi meget godt fornøyd med formen på datainnsamlingen.

 

Metodisk viste det seg vanskeligst å evaluere den avhengige variabelen. Denne er som kjent i sin helhet hentet fra Chan (1993;1997) og nedskalert til å passe inn i vår undersøkelse. Den praktiske vinklingen brukt til å måle koblingen fant vi veldig grei og hensiktsmessig, men det oppsto naturlig nok enkelte problemer med å innhente sammenlignbare data. Selskapene i undersøkelsen er høyst ulike på flere måter, noe som gjør det vanskeligere å samordne elementene som best beskriver de respektives strategier og behov. Chans metode og temainndeling er myntet på et omfangsrikt spørreskjema for kvantitativ analyse, hvilket gjorde den lite egnet for vår undersøkelse i sin originale form. Ved å velge en mer induktiv gjennomføring av intervjuene ved å fokusere på overordnet tematikk fremfor forhåndsdefinerte hypoteser, følte vi likevel at metodekonseptet var solid. Pilotintervjuene var svært viktig i denne justeringsprosessen. Chans modell er imidlertid meget stor og omfattende, og det er kanskje å anbefale å ta utgangspunkt i en litt mindre kompleks studie ved lignende fremtidig forskning.

 

Antall undersøkelsesenheter

Et annet problem vi støtte på i undersøkelsen, var å skaffe til veie nok respondenter. I utgangspunktet hadde vi ønsket oss mellom fire og åtte virksomheter å undersøke, hvilket ville innebære mellom åtte og seksten intervjuer. Da regnskapet er gjort opp, endte vi med minimum innenfor vårt akseptanseintervall: fire virksomheter. Ytterligere to-tre undersøkelsesenheter ville vært gunstig i forhold til dataanalysen, hvor fire enheter er i minste laget. Imidlertid synes det klart at vi i vårt tilfelle vanskelig kunne fått særlig flere kandidater for intervju, uten å fire ytterligere på kravene våre for undersøkelsesenhetene. Det største problemet var ikke uventet å få toppledere til å stille på intervju. Toppledere i større virksomheter har normalt liten tid å avse til IT-forskning av økonomistudenter, men i flere tilfeller var også problemet at toppleder hadde hovedsete utenfor landets grenser. Der det var hensiktsmessig, har vi brukt andre i toppledelsen som toppleder i vår undersøkelse, og det har etter vår mening fungert overraskende tilfredsstillende, selv om det metodisk ikke er ideelt. For videre forskning på dette nivået vil vi anbefale å ikke sette altfor ambisiøse mål hva gjelder å få tak i toppledere til intervjuer.

 

Realisert virkelighet versus ønsket strategi

En mulig svakhet med forskningskonsepet og intervjudelen vår, var at våre individpar i den uavhengige variabelen ble intervjuet med tanke på skiftende grad av realisert virkelighet og ønsket strategi. Mens intervjuet med IT-leder i hovedsak baserte seg på realiserte og faktiske elementer, fokuserte intervjuet med toppleder i større grad på oppfatning og generelle ønskemål og behov. Mens IT-leder i større grad redegjorde for en konkret og beviselig virkelighet, åpnet intervjuet med toppleder i større grad for visjonære refleksjoner løsrevet fra den nåværende virkeligheten vi ønsket å beskrive. Undersøkelser som er gjort på differansen mellom vedtatt/ønsket strategi og den faktisk implementerte strategien, viser at avviket ofte betydelige (Gottschalk, 1998b; Ward & Griffiths, 1998). I forhold til at vi fant liten grad av sammenheng mellom teorigrunnlag og resultater for toppleder, men høy grad av sammenheng mellom teorigrunnlag og resultat for IT-leder, kan dette ha vært en faktor i undersøkelsen. Imidlertid har vårt kvalitative metode- og dataanalysekonsept gitt oss god anledning til å korrigere for dette der det har vært nødvendig. I forhold til teorigrunnlaget, så hviler også antagelsene våre for IT-leder generelt på tryggere grunn enn hva tilfellet er for toppleder. Dette er har nok også vært utslagsgivende i forhold til den sprikende korrelasjon i våre resultater. Samtidig inviterer også selve teorigrunnlaget for topplederdelen uunngåelig til en friere og mer strategisk fokus, og det ligger nok i stillingens natur. Vi føler at vi har behandlet problematikken på en forsvarlig måte ved at det er angitt både i case- og analysedelen der vi mener dette har betydning, men samtidig må i etterpåklokskapens lys fastslå at denne problematikken ikke var så fremtredende i forskningsmodell og metodikk som den muligens burde.Vår avhengige variablen var imidlertid vanntett i så måte, ettersom den eskplisitt fokuserer på nåværende behov og realisert støtte for disse.

Denne oppgaven har tatt utgangspunkt i samspillet mellom IT-leder og toppleder på den ene siden og koblingen mellom IT-strategi og forretningsstrategi på den andre. Det er fremkommet at når IT-lederen er medvirkende til forretningsstrategien vil den strategiske koblingen være bedre enn hvis hun ikke medvirker. Således er dette funnet i overenstemmelse med våre forventninger.

Når det gjelder toppleder, syntes dennes deltagelse ikke å ha noe sammenheng selskapets strategiske kobling. Toppleder trenger med dette ikke å være aktiv på IT-siden for å sikre en god strategisk kobling. Dette funnet strider mot våre forventninger og teori, og dette bærer på ett ti nå nytt syn på viktigheten av at topplederen må være med i medvirkningen til IT-strategien.

I forhold til IT-lederens medvirkning til utvikling av forretningsstrategien, har våre tre undervariabler vist seg å være meget dekkende. IT-lederens medlemskap, reelle aksept hos toppledelsen og hennes daglige gjøremål vil alle være med på å beskrive i hvor stor grad en IT-leder vil være medvirkende til utvikling av forretningsstrategien.

I tillegg har denne oppgaven påpekt en trend hvor IT blir stadig viktigere og av mer kritisk karakter. Når det gjelder IT-lederens rolle blir ikke denne gjenspeilt i IT-funksjonen viktighet. IT-lederen blir stående på samme sted, samtidig som hennes fagområde hurtig tiltar i omfang og viktighet. I USA har IT-ledere ofte en rolle som mer er tilpasset IT-fagets viktighet, og vi finner oftere IT-ledere som er trukket inn i varmen hos toppledelsen. Sannsynligvis vil Norge her som på flere andre områder følge etter USA, men vi mener at de som allerede i dag bruker IT-lederen mer "amerikansk" vil kunne få store konkurransefordeler. Vi mener at undersøkelsen vår har påpekt et behov for og sannsynliggjort en slik fremtidig utvikling for IT-ledere i norske virksomheter.

Oppsummert mener vi at denne oppgavens sterke side ligger i respondentene vi har fått tak i, og kunnskapen disse har gitt oss. Stor dybdekunnskap har gitt oss et godt grunnlag å konkludere på. Omfanget av denne oppgaven har vært stort og komplekst, og vi mener å ha presentert funn som både er interessante og nye. Hvis vi skal trekke frem elementer vi ikke er fornøyde med, gjelder dette i første omgang antall respondenter. Tidsfrister og svært vanskelig tilgjengelig respondenter har gitt oss et dataomfang som vi gjerne så var litt større.

 

Videre forskning

For videre forskning hadde det vært interessant å se nærmere på viktigheten av at toppleder er aktivt med på IT-siden. Man kunne eventuelt forske på hvorvidt grad av involvering fra toppleder har innvirkning på den strategiske koblingen. Et annet fokus som hadde vært interessant, ville være å undersøke nærmere hvorvidt og i hvor stor grad IT-ledere får nye roller etterhvert som IT-fagets viktighet og omfang øker. En inngangsvinkel kunne være å måle IT-intensive selskaper opp mot mindre IT-intensive selskaper, og se på IT-lederens rolle i de ulike typene av selskaper. En annen innfallsvinkel er å gjøre en dynamisk studie over flere tidspunkter. Dette vil være velegnet til å kartlegge endringsprosessene som foregår med IT-intensitet og IT-leders strategiske rolle. Med dette kan man f.eks. teste vår fremsatte teori om at IT-leders daglige gjøremål blir mer lederaktige vil være første effekt av økt IT-intensitet, mens høyere hiearkisk posisjon og aksept først inntreffer senere tidsmessig og/eller ved enda høyere grad av IT-intensitet.

Ett av våre funn er at økt grad av medvirkning til forretningsstrategi fra IT-leder fører til økt grad av kobling mellom IT- og forretningsstrategi. Videre studier kan f.eks. ta utgangspunkt i denne økte graden av kobling, og undersøke om andre effekter gjør seg gjeldende i denne sammenhengen. Eksempelvis kan man undersøke om høyere hierarkisk posisjon og aksept hos IT-leder gir seg utslag i økt brukertilfredshet på IT-siden, kundetilfredshet, TCO (Total Cost of Ownership) på IT-siden, IT-intensitet osv.

 

Litteraturreferanser

 

Andersen, Erling S., 1998. Samtaler om diplomoppgave, Handelshøyskolen BI, Sandvika.

Andersen, Espen, 1998. Seminarer i GRA2341 Strategi og IT, Handelshøyskolen BI, Sandvika.

Berg, Morten Emil, 1995. Organisasjonsutvikling: Metoder og teknikker., Cappelens Akademiske Forlag, Oslo, 1995.

Cash Jr. James, McFarlan Warren F., McKenny James L., 1992. Corporate information systems

Cassel, Cathrine; Symon, Gillian, 1994. Qualitative Methods in Organizational Research", Sage Publications Ltd, London.

Chan, Yolande E., 1998a. Kontakt pr. epost, Handelshøyskolen BI, Sandvika samt Queens School of Business, Canada.

Chan, Yolande E., 1998b, Fax fra Queens School of Business inneholdende spørsmål brukt i undersøkelsen fra Chan (1993;1997)

Chan Yolande, Huff Sid, Barclay Donald W, Copeland Duncan G, 1997. "Business strategic orientation information systems strategic orientation and strategic alignemnt," Information Systems Research, Vol. 8(2), s. 125-150.

Chan, Yolande; Huff, Sid, 1993. "Strategic Information Systems Alignment", Business Quarterly autum 1993.

Christensen Gunnar E., Grønland Stein Erik, Methlie Leif B., 1991. Informasjonsteknologi; Strategi, organissjon, Styring. Bergen, Norge: Bedriftsøkonomens Forlag.

Christensen, Bo Hjort, 1998. Forelesninger i GRA2341 Strategi og IT, Handelshøyskolen BI, Sandvika.

Cooper Donald R., Emory C. William, 1995. Business Research Methods. London, UK: Irwin.

CSC, 1996. "New IS Leaders, foundation Report 109," CSC Index Research and advisory Servicesq, s. 1-37.

CSC, 1996. "New IS Leaders, Foundation Report 109," CSC Index Research and advisory Services

Davis Gordon B., Olson Margrethe H., 1985. Management Information systems, Conceptuel foundations, Structure and Developement. , Singapore: Kin Keong Printing Co. Pte. Ltd.

Denmark, December 1990, pp. 272-277. (Feeny, 1992)

Drucker, P.F, 1994, "The Theory of Business", Harvard Business Review, 72 (sep-oct), 95-104

Earl, M.J., 1990. Approaches to Strategic Information Systems Planning: Experience in 21 UK Companies. Proceedings of the Eleventh International Conference on Information Systems, Copenhagen,

Earl, Michael J, 1993. "Experiences in strategic information systems planning," MIS Quarerly, Vol. 17(1), s. 1-15.

Earl, Micheal J., Feeny, David F., 1994. "Is your CIO adding value?", Sloan Management Review, Spring 1994 v35.

Edenborough Robert, 1996. Effective interviwing; A Handbook of skills, techniques and applications. London, UK: british Library Cataloguing in Publication Data.

Edenborough Robert, 1996. Effective interviwing; A Handbook of skills, techniques and applications. London, UK: british Library Cataloguing in Publication Data.

Gottschalk, Petter, 1998a, Kobling er mest kritisk, Computerworld, 7 oktober.

Gottschalk, Petter, 1998b, "Content characteristics of Formal Information Technology Strategy as Implementation Predictors", Tano Aschehoug, 1998.

Groth, Lars, 1997, Building organizations with information technology : opportunities and constraints in the search for new organizational forms, Bergen, Avhandling (dr.ocean) Norges Handelshøyskole.

Halvorsen, Knut, 1987. "Å forske på samfunnet, en innføring i samfunnsvitenskaplig metode", Bedriftsøkonomenes Forlag, Oslo, 1987.

Henderson John C., Venkatraman N, 1993. "Strategic Alignment: Leveraging information technology for t," IBM systems Journal, Vol. 32(1), s. 1-12.

Holme, Idar Magne og Solvang, Bernt Krohn, 1991. "Metodevalg og metodebruk", TANO, 1991.

Jarvenpaa, S.L., and Ives, B., 1991. Executive Involvement and Participation in the Management of Information Technology", MIS Quarterly, June 1991.

Keen, P.G. W., 1991. Shaping the future: Business Design through information technology. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.

King William; Teo Thompson, 1997. "Integration between business planning and information systems planning: Validating a stage hypothesis," Decision Sciences, Vol. 28(2), s. 279-308.

King, W.R, 1978. "Strategic planning for management information systems," MIs Quarterly, Vol. 2(1), s. 27-37, hentet fra King William; Teo Thompson, 1997. "Integration between business planning and information systems planning: Validating a stage hypothesis," Decision Sciences, Vol. 28(2), s. 279-308. s.3

Krogh, Georg von, 1997, Allgemeine Managementlehre I, St.Gallen, Vorlesungsunterlagen.

Loizos Constance, 1998, Industry Week sep. 7, v247 n16.

management. Illinois, US: Irwin.

Mintzberg, H., 1987. "The Strategy Concept I: Five Ps for strategy. ," California Management Review, Vol. 30, s. 11-24. fra Allgemeine Managementlehre I, Vorlesungsunterlagen 6.semester, Universität St.Gallen, Skriptenkommision, Varnbüelsstraße 19, 9000 St.Gallen

 

Moore, Gordon, Scientific American Interviews, http://www.sciam.com/interview/moore/092297moore1.html.

Rockart, John F, Earl Michael J., Ross Jeanne, 1996, "Eight Imperatives for the new IT organization", Sloan Management Review, Vol 38(1) s.1-12

Stephens, Charlotte S; Ledbetter, Wailliam N; Mitra, Amitava; Ford F. Nelson, 1992. "Executive or functional manager? The nature of the CIO's job", MIS Quarterly, Minneapolis.

Ven, Van de, 1986, "Central Problems in the Management of Innovation", Management Science, 32 (may)

Venkatraman N, 1985. Strategic Orientation of Business Enterprises: The Construct and its Measurement. Pittsburg, US: Pittsburg PA, fra Chan Yolande, Huff Sid, Barclay Donald W, Copeland Duncan G, 1997. "Business strategic orientation information systems strategic orientation and strategic alignment," Information Systems Research, Vol. 8(2), s. 125-150.

Venkatraman, N. 1994, IT-enabled transformation: from automation to business cope redefinition, sloan management review, cambridge.

Ward, J, & Griffiths, P, 1996, "Strategic Planning for Information Systems", 2nd ed., John Wiley & Sons Ltd.